制造企业组织柔性、动态服务创新能力与服务创新绩效

赵晓煜，高云飞，孙梦迪

(东北大学 工商管理学院，辽宁 沈阳 110167)

0 引言

面对技术进步、竞争加剧和需求升级的多重压力，制造企业经营理念正在由“以产品为中心”转变为“以服务为中心”，服务取代产品成为价值交换的主导因素，产品被作为提供服务价值的有形载体。通过服务创新拓展产品市场价值成为制造企业突破经营困境，获得竞争优势的有效途径[1]。例如，全球知名的重型卡车制造商沃尔沃公司除生产和销售品质优良的卡车产品外，还为客户提供司机招聘与培训、车队管理与考核、运输规划与调度、车辆保养与维护等多项服务，通过提供“产品+服务”的整体解决方案，帮助客户改善经营绩效、提升管理水平，实现了从产品制造商向服务提供商的转型。近年来，越来越多的制造企业通过服务化转型建立和巩固了自身市场地位与竞争优势，使得制造企业服务创新成为创新管理领域的热点问题[2]。

在制造业转型升级过程中，服务成为价值创造的决定性因素，企业研发工作的重心也逐渐从产品创新延伸到服务创新。然而，在服务创新背景下，市场需求、关键资源、创新模式的内涵都发生了深刻改变[3-4]，因此，服务创新不能照搬传统的产品创新模式，而是需要针对服务创新的具体特点和实际需求，对企业经营理念、管理模式和业务流程进行优化与重构，通过持续挖掘客户服务需求、不断优化服务创新机制、广泛拓展服务资源和服务网络等手段，构建完整的服务创新支撑体系[5]。Janssen等[6]和Kindstrom等[7]的研究均表明，动态服务创新能力对于服务创新绩效具有积极促进作用，但是，关于构建动态服务创新能力的组织模式和组织策略的研究却不够充分，是值得关注的研究主题。

本文从制造企业服务创新的本质特征出发，对组织柔性、动态服务创新能力与服务创新绩效之间的关系进行研究。将组织柔性划分为组织文化柔性、组织结构柔性和人力资源柔性3个维度，对各个维度的内涵和外延进行分析，进一步将动态服务创新能力分解为服务需求感知能力、服务方案开发能力和服务系统重构能力。在此基础上，构建以组织文化柔性、组织结构柔性和人力资源柔性为自变量，动态服务创新能力为中介变量，市场动态性为调节变量，服务创新绩效为因变量的理论模型。采用调查法开展研究，面向制造企业管理者收集数据，通过实证分析对模型和假设进行检验。研究结果表明：组织柔性对服务创新绩效具有积极影响，动态服务创新能力和市场动态性在二者间关系中分别起中介作用和调节作用。最后，针对如何提高组织柔性，促进服务创新提出具体措施和建议。

1 理论基础与研究假设

1.1 制造企业服务创新与动态服务创新能力

服务经济的兴起推动了制造业转型升级，服务要素在价值创造中的地位和作用日益提升。Vargo & Lusch[8]提出的服务主导逻辑对价值创造和经济交换中的核心概念进行了重新定义。首先，他们将服务定义为“实体利用自身特定资源(尤其是知识和技能等操作性资源)为其他实体提供利益或与他们共创利益的过程”[9]。服务不再被认为是依附于产品或与产品并列的价值形态，而是成为价值创造及交换中的主导要素，产品只是提供服务的载体；其次，客户的角色发生了根本改变，他们不再是价值“消耗者”，而是成为价值“共创者”，价值交换的范围也从商品交易延伸到客户使用产品和服务解决自身问题的整个过程；再次，知识和技能等“操作性资源”成为企业创造服务价值、提升经营绩效的核心资源，价值交换的本质是基于知识资源的服务交换；最后，价值创造的主体扩大到整个服务生态网络，核心企业与其客户、供应商、合作伙伴及其他利益相关者发挥各自资源和能力优势，通过互动和协同进行价值共创[10]。

从服务主导逻辑视角看，创新的内涵已经发生了深刻改变。企业需要认识到服务创新与产品创新的本质不同，建立与服务创新相适应的创新模式[4]。首先，产品创新和服务创新对于客户需求的认识具有本质区别。产品创新主要关注客户对实体产品及辅助性服务(如安装、调试、维修等)的需求；服务创新则要求企业跨越交易边界，站在客户的立场去思考和解决问题，基于对客户业务模式的深入理解和业务问题的准确识别，通过提供整体解决方案满足客户需求，进而帮助客户提升经营绩效[11-12]。其次，产品创新和服务创新在创新主体的定义上具有显著差异。产品创新主要关注如何利用企业自身研发能力进行产品创新与改良，创新活动的范围主要局限在企业内部；服务创新则将企业的客户、供应商、合作伙伴及其他利益相关者视为创新参与者，倡导通过构建创新生态网络整合更多创新资源，并通过各创新主体的协同与合作提升服务创新绩效。最后，产品创新和服务创新对于组织结构的要求也具有明显不同。在以产品创新为中心的企业中，企业为了提高研发和生产效率往往采用以层级化、专业化、职能化为特征的“刚性”组织体系；而在以服务创新为中心的企业中，企业需要打破部门界限，加强内部协同，同时，积极加强外部合作，大力拓展创新网络，促进各种资源的快速流动和高效整合，通过提升组织结构和人力资源柔性为服务创新提供有力支持[13]。

综上，从产品创新过渡到服务创新意味着从产品导向到客户导向、从关注内部到关注外部、从独创价值到共创价值的转变，这对企业的适应性提出了更高要求。动态能力理论为提升制造企业服务创新水平提供了新视角[14]。动态能力是指企业根据环境变化获取、配置和整合资源，不断更新自身核心竞争力的能力[15]，具体包括感知能力(sensing)、利用能力(seizing)和重构能力(reconfiguring)。Janssen等[6]和Stauss等[16]将动态能力理论应用于制造企业服务创新这一特定情景，提出了动态服务创新能力的概念，并将其定义为“为满足客户动态变化的服务需求而持续、快速进行服务创新的能力”，具体包括服务需求感知能力、服务方案开发能力和服务系统重构能力[17]，体现了企业在动态环境下感知客户服务需求，开发与设计服务方案，并通过整合内外部资源构建服务系统进而完成服务生产及交付的综合能力。由上述定义可以看出，动态服务创新能力有助于企业不断发现新的服务需求和服务机会，并通过构建高效的服务研发和服务分销体系向客户传递服务价值，从而提升企业服务创新绩效[18]。综上，提出以下假设：

H1：动态服务创新能力对服务创新绩效具有正向影响。

1.2 组织柔性与服务创新绩效的关系

组织柔性也称组织适应性，是指组织能够快速调动相关资源和调整组织惯例，从而适应动态环境变化，推动自身发展的组织特征[19]。现有研究对组织柔性的维度划分并不一致，本文仅选择组织管理范畴内3个最重要的维度进行讨论，即组织文化柔性、组织结构柔性和人力资源柔性。其中，组织文化柔性是指组织以积极的态度感知和应对内外部环境变化，及时对自身价值观念、经营理念和行为规范等文化要素加以充实与更新，以保持组织创造力和生命力[20]；组织结构柔性是指企业积极推动内部部门间协作，大力拓展外部合作网络，确保在出现新的发展机会时能够将内外部组织单元快速整合为有机整体以实现组织目标[21]；人力资源柔性是指组织成员具备能够胜任不同任务的多种技能，且能够根据工作需要及时调整自身行为模式[22]。

在服务创新背景下，客户的地位和角色发生了根本改变，他们不再仅仅是企业交易对象和价值的被动接收者，而被视为掌握知识资源的创新参与者和价值共创者，企业可以通过与客户分享各自知识资源共同推进服务创新[4]。同时，企业还会积极打造创新生态系统，将供应商、合作伙伴等组织均视为创新体系的重要成员[10]。在这个过程中，企业与客户等利益相关者之间由交易关系转化为深度合作关系，要求各方在经营理念、管理模式和业务流程方面相互适应、相互融合，从而通过高效的协同与互动共同推进服务创新，这就要求企业不断提升组织文化柔性。

组织文化柔性具体表现为组织文化的开放性、创新性和包容性[23]，即积极关注环境变化，敏锐识别机会和威胁，主动改进业务模式和组织策略；鼓励学习和创新，接纳和吸收新理念与新思维；提倡组织成员与利益相关者之间的沟通、分享和协作，推动信息、知识、经验和技能在创新网络中流转和整合。由此可以看出，组织文化柔性有助于提升企业开放性和包容性，促使企业与客户等利益相关者在创新领域开展深度合作，共同探索新的服务需求，形成新的服务创意和解决方案。同时，组织文化柔性可以使组织成员关注制造业服务化趋势，理解服务在价值创造中的主导作用，接受“服务导向”的管理理念，不断提升服务创新意识。综上，提出以下假设：

H2a：组织文化柔性对服务创新绩效具有正向影响。

相对于产品创新而言，服务创新对资源和能力等价值要素的需求更加多样化、柔性化，这就要求企业改变既有的刚性结构和组织惯例，建立对外部环境和客户需求具有更强适应性的柔性组织体系，满足服务创新需要。组织结构柔性的主要特征包括工作过程协同化、组织结构扁平化，管理决策分权化和组织边界模糊化[21]。从外部合作角度来说，企业需要通过打造网络化和平台化的组织生态体系拓展外部服务资源，提升自身结构柔性，以便根据服务创新需要对各种外部资源和能力进行有机组合与灵活配置。从内部协同角度来说，柔性组织结构弱化了按照部门或职能形成工作关系的传统组织模式，组织中管理层级相对较少，组织成员能够获得充分授权，组织内部会根据工作需要组建跨部门工作团队或小组，团队成员通过紧密沟通和高效协同快速响应客户需求。同时，来自不同部门和岗位的团队成员能够对各种市场信息、客户知识和服务技能进行分享与融合，这将有助于发现顾客潜在需求，激发新的服务创意[27]。因此，提出如下假设：

H2b：组织结构柔性对服务创新绩效具有正向影响。

服务创新要求企业员工能够跨越部门或组织边界，对客户业务模式和业务需求形成深刻理解和全面认识。然而，在以产品创新为中心的企业中，通常会对员工进行明确的专业化分工，使他们专注于相对狭窄的业务领域和工作范围，不利于员工提升自身服务创新能力。人力资源柔性包括员工技能柔性、员工行为柔性和人力资源实践柔性等3个维度[28]。其中，员工技能柔性是指企业员工掌握丰富、多样的技能，具备承担各种不同工作任务的能力；员工行为柔性是指员工能够根据不同工作或任务的特定需要，及时调整自身行为模式达成工作目标；人力资源实践柔性是指企业能够根据环境变化和发展需要及时调整人力资源政策的程度和速度。从服务创新角度来说，员工技能柔性会促进员工将多个专业领域的知识和技能相互融合，从而能够更为敏锐地洞察客户服务需求，发现服务创新机会；员工行为柔性会激励员工在面对新的客户需求时，勇于突破既有组织惯例，提出创新性服务解决方案，进而使服务创新绩效显著提升[29]。综上，提出以下假设：

H2c：人力资源柔性对服务创新绩效具有正向影响。

1.3 动态服务创新能力的中介作用

组织柔性是位于基础层的属性和能力，现有研究将其称为组织的微观基础(microfoundation)，它与服务创新绩效之间必然存在其它高阶能力作为中间的过渡机制[30]。下面，先就组织柔性各维度对动态服务创新能力的影响进行分析，在此基础上，进一步探讨动态服务创新能力在组织柔性和服务创新绩效之间所起的中介作用。

组织文化柔性中提倡的开放性和创新性促使组织及其成员关注环境动态变化，重视对客户需求和市场机会的深入理解与预先判断，这将有助于提升组织服务需求感知能力。同时，组织文化柔性强调行动导向(action orientation)，即主动采取行动去应对变化和捕捉机会，这会改进组织服务方案开发能力[31]。组织结构柔性鼓励和支持组织成员跨越企业和部门的边界，加强与外部的沟通与合作，促进市场信息、客户知识和服务技能交流与整合，不断激发服务创意和服务构想，而且，组织结构柔性也保证了组织能够通过快速组建团队和高效整合资源及时把握服务创新机会，这对服务需求感知能力、服务方案开发能力和服务系统重构能力都将产生积极影响。人力资源柔性主要表现为组织成员技能多样性和行为应变性，在服务创新背景下，员工的这种能力将显著改善企业服务方案开发能力和服务系统重构能力。基于上述分析，提出如下假设：

H3a：组织文化柔性对动态服务创新能力具有正向影响；

H3b：组织结构柔性对动态服务创新能力具有正向影响；

H3c：人力资源柔性对动态服务创新能力具有正向影响。

上述分析表明，组织柔性各个维度对动态服务创新能力和服务创新绩效均具有正向影响，同时，动态服务创新能力也有助于提升企业服务创新绩效。基于对组织柔性、动态服务创新能力和服务创新绩效概念内涵与相互关系的分析，提出如下假设：

H3d：动态服务创新能力在组织文化柔性与服务创新绩效的关系中起中介作用；

H3e：动态服务创新能力在组织结构柔性与服务创新绩效的关系中起中介作用；

H3f：动态服务创新能力在人力资源柔性与服务创新绩效的关系中起中介作用。

1.4 市场动态性的调节作用

市场动态性是指市场中顾客需求和竞争强度的变化程度与速度[32]。在动态性较低的市场环境中，顾客需求相对稳定，市场竞争相对温和，企业无需经常对经营策略和组织模式进行调整也可以维持现有绩效水平，因此，对组织柔性没有迫切要求。反之，在高度动态变化的市场环境中，顾客对产品和服务的需求经常变化，企业为获得市场地位和竞争优势展开激烈竞争，为了更好地满足需求和应对竞争，就必须提高组织柔性和适应性。由此可以看出，组织柔性与企业绩效的关系受到市场动态性的调节。在制造业服务化背景下，服务创新绩效成为企业整体绩效的重要组成部分，由此可以推断，市场动态性的调节作用将会延伸到组织柔性与服务创新绩效的关系中。因此，提出如下假设：

H4a：市场动态性对组织文化柔性与服务创新绩效的关系起正向调节作用；

H4b：市场动态性对组织结构柔性与服务创新绩效的关系起正向调节作用；

H4c：市场动态性对人力资源柔性与服务创新绩效的关系起正向调节作用。

综上所述，本文将制造企业组织柔性划分为组织文化柔性、组织结构柔性和人力资源柔性，分析了组织柔性对服务创新绩效的正向影响，阐释了动态服务创新能力和市场动态性在组织柔性与服务创新绩效之间所起的中介作用和调节作用。综合相关假设，形成整体理论模型，如图1所示。

图1 本文理论模型

2 研究设计与实证分析

2.1 研究设计与数据收集

为了验证本文提出的模型和假设，采用问卷调查法获取实证数据。通过查阅相关文献为理论模型中的核心概念寻找合适测量题项。这些测量题项主要来自现有文献中的成熟量表，其中，组织文化柔性借鉴了Costanza等[20]的研究成果，组织结构柔性参考了Daugherty等[21]开发的量表，人力资源柔性使用了Beltran-Martin等[22]和Bhattacharya等[28]提出的题项，动态服务创新能力借鉴了Janssen等[6]和Yen等[18]的研究成果，服务创新绩效参考了赵晓煜等[11]使用过的测量题项，市场动态性采用了Santos-Vijande等[32]开发的量表，具体题项如表1所示。问卷中还包含企业规模、经营年限、行业类型和所有制形式等变量，将其作为控制变量。

研究人员与某知名管理培训机构合作进行调研数据收集。近年来，该培训机构面向制造企业中高级管理人员，针对“传统制造业转型升级”这一主题举办过多期管理课程培训班，该培训班的学员适合作为本研究的调查对象。研究人员设计初始调查问卷后，选择部分被试开展焦点小组访谈，针对初始问卷中的各个题项向被试征求意见，并参考被试的建议对存在异议的题项加以完善，确保问卷具有良好的内容效度。在完成对初始问卷的修订后继续开展预调研，进一步对问卷进行优化调整并形成正式问卷。2019年3～6月，面向被试发放正式问卷，在回收的278份问卷中，共有269份有效问卷，有效率为96.76%。被试来自138家企业(有些企业派多人接受培训)，这些企业主要分布于通用及专用设备制造业(共43家，占31.16%)、金属冶炼及加工业(共29家，占21.01%)、石油化工业(共23家，占16.67%)、计算机/通信/电子业(共15家，占10.87%)、交通运输制造业(共11家，占7.97%)以及其它行业(共17家，占12.32%)。其中，主营业务收入2 000万元以上的大中型企业共有85家，占61.59%。

2.2 数据分析

2.2.1 共同方法偏差检验

在调查过程中，研究人员面向同一被试群体采用相同问卷收集数据，因此，测量结果中可能存在共同方法偏差。采用Harman法进行检验，对全部题项进行因子分析，结果表明：首个因子的特征值为5.762，能够解释26.518%的变差，低于30%的临界值，说明测量结果的共同方法偏差并不明显。

2.2.2 测量模型信度与效度检验

采用AMOS 24.0作为分析工具，对测量模型信度和效度进行检验，分析结果如表1所示。

表1 测量模型信度与效度分析结果

通过验证性因子分析评估测量模型的拟合情况，主要拟合优度指标为GFI=0.912，CFI=0.923，NFI=0.887，均大于或接近0.9，残差指标RMSEA=0.059，小于0.08的临界值，说明测量模型整体拟合良好。由表2可知，各潜变量AVE值和各题项标准化因子载荷都大于规定临界值，表明所有量表的收敛效度均符合要求。与潜变量之间的相关系数相比，各潜变量AVE值的平方根取值更大，各量表的区别效度也通过检验。通过计算Cronbach′s α系数评估量表信度，结果表明，各量表α系数的取值均大于0.7，能够对相关潜变量进行可靠测量。

2.2.3 直接效应检验

采用SPSS 24.0对理论模型中各变量之间的直接效应进行检验，具体回归分析结果如表3所示。

表2 区别效度分析结果

表3 直接效应分析结果

由表3可以看出，动态服务创新能力对服务创新绩效影响显著，H1成立；组织柔性各维度与服务创新绩效之间的关系显著，H2a、H2b、H2c均成立；组织柔性各维度与动态服务创新能力的关系也是显著的，H3a、H3b、H3c通过检验。

2.2.4 动态服务创新能力的中介效应检验

为了验证动态服务创新能力的中介作用，采用依次检验法按以下步骤进行分析：验证组织文化柔性与服务创新绩效的关系显著(β=0.412，t=7.550，p<0.001)；验证组织文化柔性与动态服务创新能力的关系显著(β=0.548，t=10.535，p<0.001)；验证动态服务创新能力与服务创新绩效的关系显著(β=0.458，t=8.668，p<0.001)；以服务创新绩效为因变量，组织文化柔性和动态服务创新能力为自变量进行回归分析。结果表明：动态服务创新能力与服务创新绩效的关系仍然显著(β=0.333，t=5.422，p<0.001)，但组织文化柔性与服务创新绩效的相关性明显降低(β=0.229，t=3.710，p<0.001)。由此可知，动态服务创新能力在组织文化柔性与服务创新绩效之间起部分中介作用，H3d得到验证。继续采用上述程序进行分析，结果表明：动态服务创新能力在组织结构柔性与服务创新绩效之间起部分中介作用，在人力资源柔性与服务创新绩效之间起完全中介作用，假设H3e、H3f通过检验，具体结果见表4。

2.2.5 市场动态性的调节效应检验

由于组织柔性各维度、市场动态性和服务创新绩效均为连续型变量，因此，考虑构建包括组织柔性各维度与市场动态性乘积项的多元回归模型，进而通过检验乘积项系数来判断市场动态性的调节作用是否显著。例如，为检验市场动态性对组织文化柔性与服务创新绩效的关系是否具有调节作用，建立以市场动态性、组织文化柔性、市场动态性×组织文化柔性(即二者的乘积项)作为自变量，服务创新绩效作为因变量的多元回归模型。为降低多重共线性可能带来的不利影响，提前对相关变量的取值进行标准化处理。上述检验程序的结果表明：市场动态性对组织文化柔性与服务创新绩效以及组织结构柔性与服务创新绩效的关系具有调节作用，对人力资源柔性与服务创新绩效间关系的调节作用不显著。由此可知，H4a和H4b成立，而H4c未能得到数据支持，具体结果见表4。

表4 中介效应与调节效应分析结果

3 结论与启示

3.1 主要结论

在制造业服务化背景下，服务创新成为企业创造客户价值、建立竞争优势的关键因素。本文基于服务主导逻辑分析了服务创新与产品创新在思维方式和创新模式上的本质不同，并针对组织柔性与服务创新绩效的关系展开研究，主要研究结论如下：

(1)本文基于对服务创新特点的分析，指出制造企业不能照搬原有的产品创新模式，需要通过提高组织柔性应对服务创新的挑战。从组织管理视角，将组织柔性划分为组织文化柔性、组织结构柔性和人力资源柔性3个维度，分析并验证了组织柔性对服务创新绩效具有显著的正向影响，证实了柔性化组织结构与服务创新之间的匹配性和适应性。实证分析结果表明，在组织柔性的3个维度中，组织文化柔性对服务创新绩效的影响最大，说明组织文化柔性是引领组织结构柔性和人力资源柔性的主导因素。这为制造企业通过调整组织模式推进服务创新指明了可能的方向，为制造企业服务化转型提供了有益借鉴与启示。

(2)基于动态能力理论，分析并验证了动态服务创新能力在组织柔性和服务创新绩效之间的中介作用。用“动态”和“服务”重新界定创新能力的含义如下：首先，突出服务创新的重要性和特殊性，即对于制造企业而言，应该对服务创新能力与产品创新能力加以明确区分，进而针对服务创新的具体特征，构建专门的服务创新体系、探索有效的服务盈利机制，将服务创新上升到企业战略高度；其次，强调服务创新能力的动态性。相较于产品需求而言，客户服务需求往往更趋个性化和复杂化，因此，制造企业需要不断感知外部环境和客户需求的动态变化，灵活、高效地组织和配置服务资源，不断进行服务业务创新，及时满足客户服务需求。本文研究表明，提升组织柔性对于制造企业获得动态服务创新能力具有显著作用，有助于改善企业服务创新绩效，清晰刻画出组织柔性→创新能力→服务绩效的服务创新实现路径。

(3)对市场动态性在组织柔性与服务创新绩效间的调节作用进行检验，结果表明，市场动态性对服务创新绩效与组织文化柔性、组织结构柔性之间的关系具有正向调节作用，但对服务创新绩效与人力资源柔性之间关系的调节作用不显著。上述结果表明，企业面对的市场环境越多变，组织柔性对于服务创新绩效的提升效果就越显著，但这种提升效果只在组织文化柔性、组织结构柔性与服务创新绩效的关系中得到明显体现，说明文化柔性和结构柔性是企业建立柔性化组织过程中需要重点关注的内容。

3.2 实践启示

传统的制造业经营模式存在管理机制固化、组织结构刚性、业务活动封闭等问题，无法适应服务化转型和服务创新的需要。为了更好地适应市场、技术、竞争等环境因素的动态变化，企业必须改变原有组织模式和创新方式，通过提高组织柔性和强化动态创新能力提升服务创新绩效。

从组织柔性角度来说，制造企业可以从组织文化、组织结构和人力资源3个方面着手提升组织适应性和灵活性，进而提升服务创新绩效。首先，组织文化是组织成员普遍认可和共同遵循的价值理念与行为规范，对组织结构和员工行为均具有显著影响，因此，组织文化柔性在组织柔性各个维度中居于核心地位。企业决策层应该根据经营环境的动态变化，以开放、包容和创新的态度及时对组织文化进行优化和调整，将服务导向、客户导向、合作导向等经营理念融入到企业文化中，着力打造服务型组织文化，营造良好的服务氛围。其次，改变传统直线职能式组织方式，着力打造有机型、网络化的柔性组织结构。具体做法包括：减少管理层级，建立扁平化组织架构；改变集权化决策方式，向基层管理者和员工进行充分授权；打破固化的组织惯例，围绕市场和客户进行业务流程优化，促进信息和知识自由流动；弱化等级、部门、职能观念，根据工作需要组建跨职能、跨部门工作团队和项目小组。最后，通过岗位轮转、工作研讨、技能培训、跨部门合作等方式促进员工间横向互动，丰富员工技能储备，完善员工知识结构，进而提高员工创新意识和创新能力。

从创新能力角度来说，制造企业管理者要对服务创新的重要性和复杂性形成充分认识，切忌将服务创新作为产品创新的简单延伸，需要针对服务和服务创新的特点，建立专门的服务创新体系和机制，提升企业动态服务创新能力。具体而言，为了提升服务需求感知能力，企业必须改变过去通过市场调研等途径获取客户需求的“响应式”需求感知方式，与客户密切互动，并且鼓励客户积极参与互动，进而加深对客户业务模式的理解，深化对客户业务问题的认识，并以解决这些问题作为服务创新的目标和方向，形成主动式和前瞻式需求感知能力。为了提升服务方案开发能力，需要在原有产品研发部门之外，组建专门的服务创新机构，制定规范的服务开发和服务交付流程，探索新颖的服务盈利模式，从而通过服务创新提升企业绩效。为了提升服务系统重构能力，对外应大力拓展外部合作网络，对内应不断优化内部组织结构，持续提升员工知识和技能，进而通过高效整合组织资源推进服务创新。

对于制造企业而言，如何突破固有的思维和模式有效推进服务创新是一个亟需研究的重要主题。本文从组织管理视角，分析并验证了组织柔性3个维度对服务创新绩效的积极影响。实际上，组织柔性各个维度的内涵都非常丰富，例如，组织结构柔性包括去中心化(decentralization)、去专门化(de-specialization)、去正式化(de-formalization)等多个子维度，进一步研究这些子维度对服务创新绩效的影响有助于深化人们对组织柔性及其作用的理解和认识。此外，制造企业在其它层面的管理柔性，如战略层面的战略柔性，也会对服务创新绩效产生影响，值得在未来研究中予以关注。