浅谈全面预算管理的设计及应用

梁丽娟

摘 要：本文针对企业实行全面预算管理工具之前，预算全部由企业财务部门进行，其他部门参与性不强，全面预算管理方法陈旧，绩效考核与各责任部门业务挂钩不大。通过引入全面预算管理、推动全面预算管理的落地，力图以创新性的模型建造破解管理难题，搭建起高效的全面预算管理和决策支持的管理会计体系，提升管理价值。

关键词：全面预算管理;设计;应用

管理会计是企业内部管理中的重要组成部分，能够准确分析和判断企业内部的资金运行情况，从而有效调控各环节的经营情况，降低企业的生产经营成本，提高企业的整体经济效益，促进企业持续健康发展。

当前企业面临着更为复杂多变的竞争环境，尤其是服务类企业要想在竞争激烈的市场中取胜，除了要有过硬的产品及配套的服务之外，还需要一套适应市场机制的现代化管理系统。作为现代管理体系重要内容的全面预算管理，在促进企业进一步健全企业内部约束机制，改变目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业管理水平，促进企业经营目标的完成等众多方面都有重要作用;强化全面预算管理也是企业应对挑战的重要手段[1]。

一、公司管理现状分析和存在的主要问题

（一）行业竞争激烈，多种业态发展对管理提出新要求。目前，虽然服务类企业依然是主流企业，但由于行业竞争激烈，从当前的情况看，应通过各种方式增加可经营资产，如兼并、重组、收购其他优质的企业或事业单位，增加一定的可经营资产，并整合优质资产，为转型成城市综合服务商并实现IPO做好准备。在这种情况下，企业需要做好内部管理工作，提高管理质量和水平，增强企业的经济利益，使企业能够稳定发展。

（二）对管理会计认识和应用有待于进一步提升。传统财务管理方法不能够准确分析企业的财务运行情况、及时发现企业运过程中存在资金流动的问题，更不能采取有效的方式解决问题，导致企业整体利益受到损害。即使企业建立了相对完善的管理制度，但是管理会计工作方式比较传统、缺乏创新，考虑问题缺乏长远目标，从而影响企业的稳定发展[2]。

二、全面预算管理的总体设计

（一）全面预算管理的目标。通过推动全面预算管理的落地，力图以创新性的模型建造破解管理难题，搭建起高效的全面预算管理和决策支持的管理会计体系，提升管理价值。

（二）应用全面预算管理的总体思路。将全面预算植入企业财务预算、内部管控系统、扎根业务系统，以扎实有效的预算编制、预算约束、预算监督和预算考核，实现企业战略制度落实，并以此为抓手，带动企业在新一轮发展中强势启航，应对挑战，实现新机遇中的新发展。

（三）全面预算管理的内容。公司全面预算管理工作，在预算目标确定的基础上，将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系。同时，对于重点业务预算，公司通过对关键指标的掌控，影响各职能部门业务预算的编制。

1.编制流程。总体上是按照从上至下的预算指标分解程序，公司设定的战略目标下达到各部门和子公司后被层层分解，下放到最小的业务单元，分级编制，逐级汇总。

2.预算监控。公司全面预算管理实行“三步走”战略，即“横向到边，纵向到底”的全方位预算执行体系、严格的预算调整监控体系、以及严格的预算报告反馈体系。

3.预算评价。公司对预算各级主体进行全面考核。月度考核与年度考核相结合，考核主体全面广泛，从各单位到各责任部门，再到个人，层层都有考核指标，人人都有指标，考核的结果与工资挂钩。

三、全面预算管理的应用

（一）组织架构及管理会计运作方式。公司总体上是按照从上至下的预算指标分解程序，公司董事会是决策机构，确定预算目标，是公司预算的编制者和下达者;各部门和子公司对公司下发的预算指标进行分解，更多体现为预算执行主体。公司董事会设定的战略目标下达到各部门和子公司后被层层分解，下放到最小的业务单元，分级编制，逐级汇总。

（二）参与的部门和人员。全面预算具有全面控制的约束力，是管理涉及全方位、全过程、全员的一种整合性管理系统，不仅仅只是财务部门的事情，它是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一整套完整的科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展戰略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统，具有全员、全额、全程的特点。公司设立全面预算管理小组，作为预算工作决策机构的执行部门，在公司领导的指导下，全面负责预算管理工作，全面预算管理小组指定公司某部门为全面预算管理常设机构，负责预算日常工作;财务会计部是全面预算管理的重要部门，其负责人为全面预算管理小组或者预算常设机构的成员。各子公司及其他业务部门负责编报各自预算，按要求上报。这种具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系的全面预算体系，已经超出了传统财务预算的范畴，而是覆盖财务、市场、销售、采购、人力资源、后勤保障、工程施工等所有部门的行动计划和预算。

（三）应用全面预算管理工具的环境要求。全面预算管理工具的有效实施对企业环境有依赖。

1.实施企业全面预算管理的前提，是正确地划定公司的组织机构类型。根据公司组织结构的特点，通过战略规划功能、公司职权范围、子公司职权范围、绩效考核方式等四个维度的基本特征，确认公司所属的组织结构类型，在此基础上，再寻求与之相匹配的全面预算管理模式。

2.全面预算管理方案与组织结构具有适配性。根据公司的组织机构类型选择和设计全面预算管理实施方案。

（四）全面预算管理应用流程。1.定目标：考虑利益相关人的目标测算模型。以前财务人员做预算的目标是由领导决定、然后下达给工作人员，实施全面预算之后，公司在确定预算目标时，首先将利益相关人的要求列为首要的考虑因素，并据此建立起一个目标测算模型。

作为国企，公司既要关注外部对象，包括国资委、公众投资者、资本市场，也要关注企业自身管理层。确定关注对象对财务成果的要求及反馈，对企业成长、生产效率以及风险因素等方面的要求，然后根据要求划分指标，再将指标一层层细化和渗透。在制定预算之前，公司首先要关注国资委的一些重要考核指标，比如利润指标、经济增加值等;为了达到国资委的考核指标或者某一定级，应该通过预测和计算，确定对经营指标、任期业绩以及周转指标进行怎样的设定。

2.分解目标：全产业链模型下的选择方法体系。在公司层面设定好目标之后，全面预算管理的下一个问题就是如何对目标在下属单位进行有效分解。分解逻辑是否合理，决定了“价值追溯、业务求本”能力的实现基础。过去，公司对各产业的目标分解都是平均分配，每个产业都是孤立的，大家都来做贡献。

3.目标管控：财务向业务的有力延伸。公司的“价值溯源、业务求本、三位一体”的全面预算管理体系方案，搭建起高效的全面预算管理和决策支持的管理会计体系。企业应当根据自身发展需求，灵活制定管理会计的工作内容。将管理会计从传统会计工作中抽离出来，让管理会计重点负责对已经整理好的财务信息进行分析和评估，筛选其中的重要信息，作为企业经营决策的依据。促进管理会计理论和实践相结合可以从加强典型案例研究出发，走理论和实践相结合的道路[3]。

参考文献

[1] 《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》 国务院国有资产监督管理委员会 二○一一年十一月八日.

[2] 贾凡;全面预算管理现状及管理措施的分析[J];智库时代;2018年48期.

[3] 顾丽丽;企业集团全面预算管理的实施及优化[J];财会学习;2019年28期.