现代医疗集团发展的内部控制研究分析及对策

宁雪平

摘 要：2020年新冠病毒疫情下，医疗健康行业独树一帜，在疫情面前发挥出社会应有的使命与责任担当，救治了生命，让人们重燃了希望。疫情期间，一大批的民营医院、医药、健康集团等未能坚持住面临倒闭，或清算，或破产，在后疫情时代，作为社会办医疗集团想要取得竞争优势，必须思考更多接下去的可持续发展，而做好内部控制是企业集团发展的坚强后盾。做好内部控制建设，建立良性运行的机制，才能保障公司向集团化、多元化发展的重要保障。

关键词：医疗集团;内部控制;研究

相关多元化发展的医疗集团以医院为中心，同时拥有医药、设备耗材、检验、健康体检等业务模块产业，从医院发展而来的医疗集团在内部控制上相像，又与医院不同，集团下业务模块同时也是上下游供应商的关联企业关系。区别于过去的单一业务模式发展，对多元化业务，逐步发现在内部人员的风险意识、业务流程、资产生命周期管理、经济合同管理等环节缺乏管理手段和控制机制，本文旨在通过对医疗行业集团化发展现状的研究，总结现状产生的问题的，通过根因分析，再提出解决方案，为集团化医疗行业发展内部控制可持续发展提供参考依据。

一、医疗健康环境现状分析

医疗健康产业在2020年疫情期间在所有行业是少数的持续经营企业，但一些小的医疗企业未能坚持下来，而大型的医疗集团因为过去奠定的基础扎实，而在疫情期间发挥医疗技术、服务、药品、检验等的作用，与人身健康相关的人民需求，使医疗产业持续经营下来。纵观近5年内发展起来的医疗健康集团企业，大多数是从过去小企业发展而来，多数企业因忙于业务扩张，在企业发展前期中长期规划中，主要的战略目标重点始终在业务发展与拓展上。小企业虽然有国家的《小企业内部控制规范（试行）》为基本规范依据，但往往小企业根本没有内控可言。逐渐发展到中大型企业后，医疗集团在内部控制上来不及跟进。从而可能引发了医疗行业集团化发展导致的业务模块发展不平衡，内部控制不严谨，合法合规性薄弱、资产流失等现象。

二、医疗集团内部控制存在的问题

（一）缺乏集团内部控制环境。

医疗健康集团化后，内部控制环境中公司治理结构往往形同虚设，未形成科学有效的职责分工和制衡机制。内部审计机制是外部审计的补充，是对合法合规运营的保障，但初始阶段的集团，可能出现财务人员同时任内部审计的工作，这就违背了内部审计工作的独立性原则。现在企业人才是最大的资源，集团化规模的企业更应该注重人力资源的应对政策，集团化带来的挑战不仅仅是招聘、培训、辞退等，而应在薪酬、考核、激励、晋升等环节，然而目前在关键岗位、职业道德修养、员工素质上还很缺乏。人力资源结构在学历、职称、专业技能方面与现阶段发展有不合理的地方。如医院的中高级职称与等级医院评审要求不匹配、护士的人员数与床位数不匹配等;医药、检验的技师不足等。

（二）风险评估缺乏专业性。

医疗健康集团下设业务模块较多，对外拓展需要承接不同项目，包括外部医院的托管、药物的供应、检验项目承包、健康体检项目等，需要考虑不同地区的政治因素、经济因素、社会文化因素、技术因素、法律因素等，但目前缺少专业的复合型高级人才和团对项目进行深入、全面、预见性的综合评估，疫情下，如何选择项目，结合当下政治经济情况、社会环境、技术生态等，准确测算ncf和npv，是现实考验项目评估的难点。内部发展和业务流程优化中，对内部发展的采购需求的可行性分析报告流于形式，设备采购后没有得到有效利用，闲置的情况较多，造成资源的浪费、资金的占用、增加资产管理的成本;

（三）采购业务控制不严。

大型基建项目采购、医疗设备采购、药品耗材的采购，往往金额较大，集团化后，采购模式没有调整流程，未考虑到集团高度，就无法利用集团化的优势，更加不利于集团对采购环节的控制;各子公司因办公地点不一致，公司成立时间不统一，在日常工作开展过程中，往往各自采购办公物品，选择的供应商也不一致，人员较少的公司采购与保管同一人。这样容易造成物资的积压、资金的占用、不相容职务未分离等问题。

（四）资产管理在集团化发展下管理缺失严重。

资产包括存货、固定资产、无形资产。存货多了，可能导致资金挤压、增加仓储风险、贬值损坏等;固定资产评估不到位，可能出现限制浪费（如医院的pda扫码枪、医用设备、后勤的设施维护不到位就有停用的安全隐患）;子公司资产各自管理，实则没有监管，集团没有专门的部门对所有资产统一进行监管;资产的清查流于形式，清查过程中发现的缺失、毁损、报废没有统一的流程;目前推崇信息化办公，除外购一部分信息系统外，集团也会开发自己的系统，以及域名、专利、新技术、商誉等无形资产，在信息保护上要了解动态技术，如因技术落后，则会低于同业导致业务减少，如对域名或技术保护不到位，则会出现法律纠纷。

（五）经济合同的管理不够健全。

经济合同是经济业务活动中对双方的合法有效保护，实际管理过程中容易出现的是合同盖章盖公章，而非合同章，直接盖公章的合同不符合大型企业的内控管理，增加了集团的风险;合同条款中出现不利于我方的条款，显失公平，更甚至有欺诈可能的情况，不了解市场行情后最新政策，也会导致我方受损。纠纷的解决地尤其重要，往往会被忽视，假如纠纷的解决需要到对方单位所在地人民法院，若真发生纠纷的时候，我方就显得被动;合同中更重要的是付款条件和发票，先付款后开票的不利于甲方，存在迟付款、收不到款的风险。很多合同签订后就再也不看合同，也就起不到合同约束性，白白浪费了合同的约束作用。

（六）企业文化形成慢。

新医疗集团成立时间不长，在企业文化塑造方面不像老企业已有了固化的企业文化。社会办医院及医疗集团区别于公立国有企業，有些企业文化不免会不适应新市场环境下经济形态，社会对新医疗集团的外部概念往往不够深刻，内部又不能得到员工的认可。

三、内部控制实施的有效对策

（一）医疗集团应结合行业特性，在集团化初始阶段，建立合法合规的公司治理结构和内部流程规则，强调各高管的职责和权限，有一套行之有效又科学的制衡机制，建立集团的“三种一大”的联签制度，并且进行内部监控，以利于提升管理效率。明确各部门的服务计划，部门制度和流程。集团高管应充分认识到内部审计的重要性，设置独立的内部审核部门和内部审计人员，保证审计工作的独立性，满足内部控制的要求，符合合规操作。企业应当重视人才的发现、培养、激励，注重关键岗位的强制休息和轮岗制，人力资源应当将留住优秀的人才作为人力资源战略性目标来开展人力资源相关工作，符合集团发展不同阶段的人员配置，與集团总体战略发展目标想匹配。

（二）对于医疗集团在外部的新建项目、托管项目、承包项目等，应当建立并完善适应当下社会环境，符合集团战略目标的投资管理制度，吸纳或培养符合高端人才，对医院、医药、检验、健康等十分熟悉的管理者，多维度地对不同项目进行前期的充分调研、出具评估意见和可行性分析报告，为董事会作出集团层面的决策提供有效的分析。对于内部的改建、扩建和装修、设备的采购、医药耗材的采购等，根据内部请示议事机制，做好可行性分析报告;对已闲置的设备，分析原因，择机利用起来，减少浪费，同时结合情况，调查原因后，建立避免制度。

（三）对采购环节，建立基建、设备、耗材、医药等采购的申购申请制度和流程，明确相关部门和人员的职责;严格按照预算执行进度办理相关手续，超预算和预算外的采购项目，可改造调整和程序，经有权限审批部门审批后办理手续;综合统计各子公司的采购需求，形成量化优势，参考《中华人民共和国政府采购法实施条例》、《企业采购与招标管理》拟定计划，采用公开招标、询价或定向采购等不同的采购方式;建立严格的采购监控制度，避免舞弊的产生;可以尝试日常用品的零库存集采模式，减少仓储空间以及资金占用;在付款环节，应结合合同管理，对采购项目有专人全过程跟踪，与财务配合协理，把好质量关;

（四）制定全集团资产管理办法，各子公司参照执行执行。对固定资产应当建立信息化台账目录，记录关键资产信息：厂商、摆放地点、责任部门、责任人等;体现资产的维修维护、改造等信息;大型资产定期维保维护，对关键设备设置24小时监控、作业人员持证上岗、特种设备执行相关法律法规的计量，消除安全隐患，确保业务正常开展;对关键设备设置自己集团的资产规则编码，建立卡片，运用信息化手段实行扫码查看、盘点。建立资产二极管理制度，平时使用部门自查，资产管理部门定期抽查，年度大查;固定资产应落实部门责任制，特别是对于体积小、方便携带的资产。在年度清查发现的问题，必须查明原因、追究责任。对于无形自查管理，应当加强无形资产的权益保护，树立权属关系，防范风险;注重品牌声誉维护。

（五）经济合同管理过程中，要注意一下几点：1、识别合同订立的主要风险;2、合同订立合法合规，并符合内部流程;3、合同条款经过内部专业人士，内部审计、财务、法务审核;4、合同纠纷的解决地在我方所在地;5、利用好合同约束条款，在合同实施过程中，发挥有效作用;6、年度终了后者合同到期需提供评估报告，依据考核情况对不足指出提出要求改进，再决定是否续签合同;7、建立合同章保管和使用的制度并集团内部执行。引导和规范员工的行为。

（六）企业文化可以结合创新型企业的开拓精神，形成内部积极向上创新的特点，结合行业特性，塑料集团独有的企业文化，加强内部员工的团队凝聚力。高管在企业文化建设过程中要发挥主导和带头作用。现代大型企业越来越重视企业文化建设，一旦确定，内部控制应避免企业文化建设流于形式。集团还应重视文化的评估，识别企业评估过程中的风险，研究分析不利因素和原因，及时采取措施加以改进，符合集团整体战略目标。

（七）内部监督要加强。集团应建立内部监督机制，对日常生产经营活动进行日常监督，如不相容岗位相分离、新的业务、新的技术、关键岗位人才流失或能力不足，等等其他重大风险;除日常监督外，还需开展专项监督，专项监督与日常监督要有机结合，频繁的专项监督实际为日常监督，应及时调整方式。每次监督应形成书面报告，记录内部控制的缺陷，利用表单式，形成报告，可以按照pdca的模式，结合业务内容，按照play——do——check——action的pdca模式来进行质量持续改进，充分发挥内部监督的作用和效力。

结 语

完善的内部控制管理机制，提早介入运营管理中，识别运营风险，采用风险应对办法，降低法律法规风险，寻找机会风险平衡，为医疗集团化发展提供建议，为企业经营管理合法合规提供了合理保证;为集团上市打下扎实的基础，提升了多元化发展集团的整体管理水平以及风险的防范能力。提高集团的经营效率，维护了资产的安全、所好采购环节关、优化人力资源机构，促进集团的中长期战略发展，在市场竞争环境激烈的现下提升竞争实力。

参考文献

[1] 曹铁犁 《内部控制在民营医院实施中的重点》

[2] 周书圣 《民营医院实施内部控制建设研究

[3] 周硕  《码头企业内部控制存在的主要问题及应对措施》