关于企业集团资金集中管理的研究

王冠卡

摘 要：随着企业规模的日益扩张，资金管理越来越重视重视。世界经济存在着较大的不确定性，“现金为王”的理念越来越得到政府与企业的认可。降本增效，开源节流，提高集团化公司的资金使用效率，促进企业健康发展，已经成为各企业改善经营的重要措施，资金集中统一管理也是提高资金使用效率的重要手段之一。本文通过对企业集团设立财务公司对资金管理的必要性及所带来的积极意义进行讨论研究，达到降低资金成本，提高资金使用效率的目的。

关键词：集团公司;资金集中管理;降低资金成本

在突发性公共危机事件影响下，世界经济出现了较大的不确定性，我国政府通过定向降准，发行债卷、延缓缴税、减免社保等方式，提高市场资金的流动性，同时各大金融机构也对即将到期的债务进行延期，对逾期还款企业不纳入信用考核。这些措施的采取在一定程序上缓解了企业资金的短缺，加速市场资金的流动性。要维持企业稳定、健康的发展，必须从企业内部管理挖掘潜力，通过内部组织机构、管理模式的改革，来提升资金管理的水平。目前各大企业集团主要采取资金集中管理的模式对集团所属企业进行资金管理，以提高资金使用的效率，降低融资成本。

资金集中管理主要是指集团企业各成员单位所收到的各类款项一律纳入集中统一管理，通过资金集中归集、划拨、审批，将各成员单位资金流向置于集团的指导和监控之下。这种管理模式有利于集中使用资金，提高资金使用质量，在成员单位之间相互调剂余缺，最大限度地盘活企业内部资金，减少银行贷款规模，提高企业的信用等级和信誉。

一、集团资金管理所面临的问题

集团企业对财务资金管理采用的是分散式管理。资金存在分散和闲置、收支缺乏统一的规划，出现借贷两高现象。资金计划与实际执行差异大，并难以控制和跟踪。资金综合盈利能力低、财务结算成本高。信息失真、滞后，信息管理成本高。资金难以调拨、分配、归集等。

集团公司各子分公司分别按自己的模式从事资金管理，各成员单位之间的资金使用存在旱涝不均的情况且成员单位在资金使用上存在诸多漏洞，使正常的经营活动陷入困境，直接制约了企业的健康发展。盈利较高的企业，资金比较允足，资金使用率较低，盈利性较低甚至亏损的企业，出现资金不足或短缺，融资较为困难，融资成本高，出现较大的财务风险。

集团公司各个子分公司也集中过多的精力与第三方金融机构谈判，无形中消耗了大量的的人力物力，同样的贷款，各子分公司也没有获得统一的、较低利率的贷款。

集团公司没有对各子分公司形成统一的监管，无法统一的对资金进行统一调拨，资金利用效率低下，造成资源浪费，降低企业集团的整体营利水平，降低集团的竞争力。

二、实行集团资金集中管理的必要性

随着国家对投资政策放开，投资透明度越来越高，外资企业、民营企业不断进入，市场竞争加剧，盈利的空间被逐步压缩，创新发展、降成本、增效益等措施来倒逼企业的自我改革，传统的成本管控空间已非常有限，企业集团采用资金集中管理势在必行。

实行资金集中管理可以规范集团资金使用，增强总部对成员企业的财务控制力;通过对资金流控制，了解成员企业的资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险;增强集团资源配置优势，增强集团融资与偿债能力;加速集团内部资金周转，提高资金使用效率;增强集团的谈判能力，降低融资成本;最大限度地盘活企业内部资金，减少银行贷款规模，提高企业的信用等级和信誉;适应市场，提高企业集团的市场竞争。

三、企业集团资金集中管理的模式

企业集团可以经常采用的资金集中管理的模式有：總部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式及财务公司模式。根据集团公司的特点及信息系统使用的情况，暂时无法做到集团统收统支，同时集团公司对各子分公司所持有的股权比例不一样，为了划清各子分公司之间的利益，优化配置资源，提高资金的使用效率，避免损害少数股东权益，使集团内部关系方交易价值公允，规避税务风险，保持各子公司独立的法人资格，在全面对比各种因素后，拟采用设立财务公司模式进行集团资金的统一管理。财务公司是企业集团内部经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除经营结算、贷款等传统银行业务外，还可开展外汇、包销债券、财务及投资咨询等业务。

四、集团资金集中管理的规模化效应

企业集团设立财务公司，提高了资金的配置效率，增强融资谈判能力，提高资金的管控和使用效率，促进了各公司建康有序的发展。通过资金集中统一管理，财务公司与各子分公司通过签订资金自动归集协议等方式，每天定时、有计划的集中归集各公司的剩余资金。为了使资金使用效率最大化，提高资金的周转效率，各子分公司按月、周上报资金使用计划，财务公司汇总分析各子分公司的资金使用情况及存量管理情况，分析资金的余缺，统一调配资金，通过资金下拨及内部贷款的方式，以满足各子分公司的日常流动资金的需求。在内部资金不足情况下，可以通过第三方金融机构融资，再贷款给各子分公司，提高了资金的配置效率。同时大量资金的归集，通过银行协定存款的方法，也提高了存量资金的收益。

利用集团的规模化效应，增强了融资谈判能力。企业集团资产规模大，抗风险能力强，集团总部易与第三方金融机构达成合作协议，获得较多授信额度。各子分公司每年都有重大项目的融资计划，外部资金需求量较大，若通过自行融资，不仅耗用大的人力、物力，也难以获得较低利率的项目贷款，特别是经营情况不佳的公司，更难以使用外部资金来促进企业的转型升级，甚至进入恶性循环。通过企业集团财务公司统借统还的方式，与各大金融机构统一谈判，不仅能提高谈判的效率和成功率，还可以获得较低利率的贷款。财务公司根据各子公司的资金需求计划，把统借资金发放给下属各子公司。还款时，财务公司可以根据各子分公司的经营情况，制订还款计划，可以优先安排盈利能力较强的子分公司提前还款，这不仅降低了优质企业的融资成本，还延缓了经营不善企业的还款压力，降低了财务风险。

通过财务公司的集中统一管控，有效的监督了各子分公司生产经营情况及财务状况。在传统模式了，各子分公司为了降低集团公司下达的任务标准，通过各种方式调节收入、支出情况，隐藏利润。通过资金预算的手段加强对各子分公司业务的管理和控制，各子分公司按具体的业务分类上报资金预算，各项业务都要通过专业部门及上级主管部门的审核后方能通过，这样可以有效的监管各子分公司的业务情况及资金支付情况，同时通过收入资金的集中归集，也全面监管了各子公司的收入情况。通过资金系统预设的测算方案进行统计收入、成本及利润情况，各子分公司的真实情况得到有效掌握，不仅为集团的经营决策提供了支持，还有利于各子分公司年度任务目标合理确定。

在集团财务中心资金支持下，有利于亏损持续生产经营。集团下投资了多個发电公司，在投产初期，实行的是国家计划电价，盈利水平还比较可观，但是随着近几年电价改革以后，电价逐步降低，特别是通过竞争电价上网交易以后，电价进一步降低，部分发电公司微利甚至亏损，外部融资比较困难，资金无法有效周转，部分发电公司面临资金链断裂的风险。依靠集团强大的资金支持，通过财务公司，这些企业获得长期贷款，解决了企业暂时性的困难，为企业内部转型升级、通过内部改革挖掘利润空间赢得了宝贵的时间，避免了企业破产清算的风险。

通过资金集中管控，有利于掌握整个集团的债务结构，统一安排，防范资金风险。通过财务公司，集团掌握了各子分公司不同贷款的到期日及贷款利率，利用集团的资金优势，通过制定还款计划及贷款置换计划，优先偿还利率较高的贷款，精确做到到期日贷款的偿还，以更灵活的方式使用资金，降低资金成本。

实行资金集中管理，有利于加强财经纪律，约束各子分公司随意的财务活动。集团虽然推行了预算控制，通过预算刚性来控制各子分公司的费用支出，但是部分企业迫于预算控制的压力，想方设法的通过调整费用支出类型，以规避集团对预算的管控。但是资金统一管理后，系统中能记录每笔业务支付，集团财务中心管理人员也认真审核具体项目的合同进度及支付情况，通过业务预算及资金预算的双重管理，各子分公司可私自操纵的空间进一步压缩，财务人员不得不依照相关的法律法规和公司的管理制度进行会计核算及财务管理，并且标准统一、口径一致。

通过财务公司内部统一管理，划清了财务公司及各子公司的责、权、利之间的关系，保障了各相关方之间的利益，也保障了小股东的权益。资金归集按市场利率进行支付，贷款在市场利率的基础上，参考银行等第三方金融机构的利率形成机制进行发放贷款。这些利率不仅要满足关联方交易的原则，同时避免集团在盈利与亏损及不同所得税率的各子分公司转嫁利益，既不存在税务风险，也不存在上市公司信息披露的风险。

五、结论

通过集团财务公司化运作，资金归集、下拨、内部贷款及统借统还的方式，明显的提高的资金使用效率，解决了困难企业融资难、融资贵的问题。各子分公司的权力也得到了有效的监管，会计核算逐步得到了统一。资金支付通过与财务公司统一审批，避免了无资金计划的大额资金的支付。通过动态资金监管，集团公司充分掌握了各子公司的生产经营情况、财务状况和经营成果。利用资金集中管理系统及其他管理系统提供的数据，通过综合分析，制定有效的措施，促进年度目标的达成，促进企业集团战略目标的实现。