华为靠什么实现世界领先

“随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，面对大流量、低延时的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论创新，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。”

这是2016年5月29日任正非在人民大会堂全国科技大会上发言的部分内容。当时全国有政府、高校、科研机构、企业等的10位代表发言，任正非的讲话给人留下的印象最深。他不打官腔，不喊口号，朴实无华，最让人记忆深刻的是上面这段内涵丰富的话。

早在2010年前后我们便开始关注华为，这几年一直在思考一个问题，“为什么华为能走进无人区？其秘诀是什么？国有企业能不能学？”带着这些问题，我们开始阅读关于介绍华为的相关著作，学习了任正非的部分讲话，走访了华为本部、北京研究所，与华为原副总裁傅依林，华为现任企业咨询部首席专家宋联昌等多次访谈交流。华为公司的核心价值观和治企理念对我们触动很大，华为的很多做法我们深表赞同，期间形成了一些认识和体会，在此与读者分享。

在2019世界移动大会上，华为获得“最佳无线技术突破奖”“最佳移动消费者业务奖”“自动驾驶最新移动创新奖”“智慧城市最佳移动创新奖”等6个重量级大奖。图为在华为展台，工作人员向客户介绍相关情况。（网络供图）

华为的理念

华为创立于1987年，是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，公司致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。目前华为约有19.4万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。华为通过工会实行员工持股计划，是一家100%由员工持有的民营企业，参与人数达10万余人，参与人仅为公司员工，没有任何政府部门、机构持有华为股权。长期经营中，华为逐步形成三方面价值理念非常令人称道，而且和中国石化又有很大的共通点。

一是“以客户为中心”的价值理念。华为认为创造客户价值是守护公司价值的必由之路，必须通过成就客户来成就自己。中国石化作为大型国有企业，提出为美好生活加油，也把为客户提供优质的服务和产品作为核心竞争力。

二是崇尚“以奋斗者为本”的成长理念。华为通过激励性薪酬制度等方式向奋斗者倾斜，让奋斗者得到应有的回报。提出薪酬制度不是福利制度，员工必须通过努力才能获得公司的薪酬，不努力的员工只能离开。华为提出“学雷锋，但不让雷锋吃亏”，中国石化在人事改革中也提出“崇尚实干”的正向激励体系，两种理念不谋而合。

三是坚持“长期艰苦奋斗”的发展理念。这种艰苦奋斗既是身体上的艰苦奋斗，更是精神上的艰苦奋斗，强调员工尽心用心、充满责任心的态度。而“艰苦奋斗”正是老一辈石油石化人留给我们的宝贵精神财富。

创新使华为走进无人区

2019年，华为成为世界500强的一流公司，排名第61位。促使其成功的因素有很多，但长期重视研发投入和技术创新无疑是关键因素之一。

华为高度重视技术创新与科研投入，坚持将每年收入的10%以上投入到研发，而且这个比例还在逐年增加。2019年，华为在研发方面投入1317亿元人民币，近十年累计投入的研发费用超过6000亿元人民币。未来几年，华为年研发经费还会逐步提升。投入决定产出，随之而来的是，华为每年的专利申请数量和授权数量持续增长。截至2019年底，累计获得授权专利8.5万余件，其中有3万多件是中国有效的授权专利，中国之外国家有效授权专利5万多件。

企业创新体系包括创新战略、创新组织、创新途径、人力资源与创新激励等多个方面。

企业的发展战略往往决定其创新战略，而好的创新战略又会影响发展战略。华为的创新战略是理想主义和现实主义的结合。华为正在由基于客户需求的技术创新1.0时代，逐步迈向基于“未来智能社会”愿景的理论突破和基础技术发明的创新2.0时代，理想主义和现实主义双轮驱动。现实主义就是以客户为中心，以市场为导向，研究制造高品质的产品与服务。理想主义则是深入到理论与技术的“根”，对面向未来的基础研究和理论突破加大投入，以占领战略高地。

华为认为只有长期重视基础研究，才能在市场上具有核心竞争力，如果没有基础研究，产业就会被架空。任正非称“华为创立引导理论的责任已经到来”。因此华为持续加大面向未来的前沿技术探索和基础研究投入，目前华为约有1.5万人从事基础研究，其中包括700多位数学博士、200多位物理和化学博士、5000多位工学博士，每年投入基础研究资金30亿～50亿美元。华为通过技术思想研究、召开战略务虚会和多路径开发试错等方式，明确技术路径，驱动引导产品开发。同时，建立了“红蓝军”对抗体制和运作平台，在公司高层团队的组织下，采用辩论、模拟实践、战术推演等方式，从不同的视角观察公司的战略和技术发展，对当前的战略思想进行反向分析和战略性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。

创新组织是创新战略落地的根本保障，华为的创新组织是引领未来的2012实验室。2012实验室是华为的总研究机构，该实验室的名字来自于任正非观看《2012》电影后的畅想，他认为未来信息爆炸会像数字洪水一样，要想在未来生存发展就得构造自己的“诺亚方舟”，在此背景下，2011年整合资源成立了2012实验室，作为华为创新研究总平台和“研究总院”。2012实验室的二级部门包括中央研究院、中央硬件工程院、中央软件院、海思半导体和研发能力中心。其中的中央研究院主要面向未来5～10年的发展方向，研究新一代通信、云计算、音频视频分析、数据挖掘、机器学习等基础学科。需要特别指出的是，2012实验室对于华为在5G领域的突破发挥了核心作用。华为的创新组织是全球性的，目前在全球有15个研究院所，36个联合创新中心。华为在日本设立小型化设计和质量控制研究中心，在法国设立巴黎美学研究所，在印度设立了以软件为主要研究方向的研究中心，在美国设立以射频、操作系统、芯片为主要研究方向的研究中心，在莫斯科设立了数学研究中心。可见华为针对各个国家的不同人才结构，设置不同的研究中心，汇聚全球智慧和资源，实现全球人才的就地接入。几年前，中国石化在美国和沙特设立研发中心，迈出了可喜的一步，但与华为当前的规模相比还有较长的路要走。

华为的创新途径是开放合作。“华为创新研究计划”是华为公司一项长期的开放合作模式和联合创新机制。每年定期向学术界公开发布在通讯技术和计算机科学等领域的研究资助方向，全球的大学和研究机构根据其研究方向选择研究课题，华为给予资助支持。双方优势互补、跨界融合，共同面对工业界和学术界技术难题，推动理论突破和技术创新。该计划已在无线通信、光通信、云计算、媒体技术、工程技术、网络与安全、软硬件等多个技术领域提出了诸多创新，有些已应用到产品中。目前华为创新研究计划已覆盖全球20多个国家，300多所高校，900多家研究机构合作，在全球范围内资助超过1200个创新研究项目，今后计划每年投入3亿美元。中国石化先后与多家国内外高校、研究机构建立了合作关系。但由于缺乏制度保障，“时冷时热”的现象比较普遍，长期坚持的少，运行效果需要分析总结。

创新人力资源与激励机制。根据华为2019年年度报告，华为员工49%是研发人员，研发大军超过9.6万人。华为持续面向全球招纳优秀人才，哪里有优秀人才华为就在哪里设置研发中心。华为的激励机制是激发员工长期持续创新。一是在激励机制方面，华为在研发人才激励方面采取的“获取分享制”。作战部门根据经营结果获取奖金，后台支持部门通过为作战部门提供服务分享奖金。其高级表现形式为“员工持股计划”，通过让员工持有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。华为注重提高薪酬弹性及专项激励及时兑现，将员工利益与贡献大小建立联系，提升激励的有效性，做到不让“雷锋”吃亏。二是在员工晋升通道方面，为了鼓励研发人员沉下心在技术的道路上做专做精，华为的研发人才晋升通道分为技术通道和管理通道，很多技术专家的地位并不比管理职位低。同时，华为基于贡献、责任担当和牺牲精神，建立了一套破格提拔机制，让青年才俊可以脱颖而出，并给予丰厚的物质回报和精神回报。中国石化在科技人力资源管理方面也进行了很多有益的尝试，设立了首席、高级专家、专家等技术系列，使科研人员晋升有渠道，发展有盼头。如果能够充分利用国家鼓励技术人员创新的有利政策，突破当前国企体制机制的条条框框，建立科技人员长效激励机制，留住和吸引顶尖级科学家与技术专家，将成为中国石化可持续发展的重要保障。

IPD为华为在无人区保驾护航

大量的创新投入和价值分配机制的建立，为华为的发展打下了坚实基础。但是企业发展初期，华为研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上，销售额虽然连年增长，产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6。

当时IBM的专家向他们团队提出，华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，研发活动缺乏计划性和严格的评审。这使任正非痛下决心，决定向IBM取经，学习IPD（产品集成研发）管理制度，前后通过五年时间，成功将IPD引入华为并落地生根。IPD是指企业产品开发的思想、模式和工具，是对业界最佳的产品开发模式的提炼和集成。世界500强中80%的企业都采用IPD进行产品开发。

IPD提升石油勘探开发研究院战略咨询及技术支撑能力。图为该院科研团队在研讨风险勘探领域与方向。程力沛 供图

华为从2003年正式推行IPD后，经过5年的实践，有效的整合了产品研发的所有环节，成功建立了跨部门、跨专业研发团队的合作体系，人均开发效率提升1倍以上。建立了严格的产品研发立项监控审议机制，真正做到以市场为导向的立项模式。建立了产品全流程的把控和质量监控体系，产品研发周期缩短50%，故障率下降95%。建立产品效益考核机制，使华为公司能够准确的把握产品效益与成本投入。通过IPD的引入，为华为带来显著的改变。

一是将产品开发视为投资管理。从原来依赖个人英雄主义转变为依靠管理制度来推出有竞争力高质量产品的过程。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置阶段评审点，通过决策的评审来决定项目的运行状态，以保证产品投资的有效性。简单是地说就符合市场才做，不符合就停止。

二是以市场为导向，从客户需求到商业的变现。以客户需求为出发点，通过国家政策、公司战略、生产需求等内外部渠道，多方获取客户需求。将需求分层分级，紧急且重要的需求设立绿色通道进行快速研发形成产品。

三是建立“主战、主建”双模的重量级团队。实现产品项目团队主战、学科建设团队主建矩阵式的项目管理模式，人员按需动态流动，盘活人力资源，推动协同作战能力。

四是实现分层分级的评审决策体系。华为从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火，按照流程节点分层分级授权，使权力充分下放，使管理标准化、简单化，使整个流程变成一个柔软的结构，不再僵化。

五是实施基于管道的资源与项目平衡管理。实现动态的资源管理，按照项目重要程度，由投资决策委员会做出决策，在实体资源部门进行整体资源规划后，组建重量级团队支持产品开发进度，保证重点项目资源到位，集中优势兵力投入到主航道上，做到“力出一孔”。

六是建立基于流程目标完整的度量体系。通过建立分层分级的度量指标和报告体系，有效监控流程及项目运行状态，及时识别风险，支撑业务的持续优化。

七是实施嵌入式知识管理模式。在流程中融入知识管理，强化“做前学、做中辅导和做后总结”，将强化文档归档这种“人与文档”的知识管理，转变为强化沟通交流的“人与人”的知识管理，不断提升工作效率和质量。

学习华为IPD管理的实践

2015年，石油勘探开发研究院在充分调研的基础上，决定向华为学习，引进IPD管理体系。

在三年的建设过程中，面临的困难与挑战前所未有。首先，IPD与现有管理运作模式产生碰撞或冲突，往往是先要革自己的命，动自己的奶酪。消极怠工、行动拖延和抵制反对等现象时有发生。当时提出了推行IPD流程要按照“先固化、再僵化、最后优化”的方法，同时对全体干部职工提出“不上IPD平台就下岗”的要求，来持续推进IPD流程建设的进程。其次，IPD建设需要对企业的人、财务、物、组织、技术等诸多资源进行重新分配、统筹安排，以便和IPD体系聚焦，由此产生巨大的协调工作量和复杂的技术问题。另外，IPD建设是一项名副其实的“一把手”工程，不但需要“一把手”长期参与、支持和强力推行，还需要有一支在“一把手”领导下的稳定、得力的干部队伍长期奋战。

通过IPD建设，带来了7个价值点的改变：一是引入了重量级团队，实行矩阵式的项目管理模式，盘活了人力资源，提升了跨部门的协同作战能力。二是引入了预立项概念，通过预立项强化技术和产品顶层设计，使石勘院从原来以经费为导向转化为以市场为导向的立项模式。三是设立了“技术评审”与“业务决策”分离的流程节点把控，明确了石勘院“决策委员会”和“技术委员会”的职能分工。明确了分层授权，实现分级分类的项目管理模式。四是明确“分层授权”，基于石勘院横向项目、纵向项目和外协项目等不同项目类型，建立分层授权的决策和评审方式。五是建立“评审要素”问题库，基于业务流程，制定业务决策和技术评审的通过标准。利用评审要素表，院两委会按照评审标准和要素操作，不能随意即兴发挥，提高了评审的质量和效率。六是建立“度量指标库”，对项目进行全生命中后期的监控和把握。其中对决策层主要考核其投资成效指标。对于项目团队主要考核其项目运行状态指标。七是强化知识管理，将工作流程与知识积累全面整合，推行做前学、做中辅导、做后总结的知识管理模式。

石勘院重新构建了科研生产项目管理流程并开发了IPD软件平台，初步实现了在线可视化项目管理和知识共享模式。通过推行IPD，干部员工逐步认识推行国际先进的项目管理模式对于提升石勘院科研成果质量和市场竞争力的重要意义，“以客户为中心”的理念正在逐步形成。同时在这一过程中，锻炼培养出了一支善于接受新事物、勇于适应变革、敢于迎接变革的IPD建设队伍。对IPD建设的复杂性、艰巨性和长期性一定要做好充分的思想准备。IPD建设要由简入繁，边建边用，不追求一步到位、不追求尽善尽美。要分清轻重缓急，不能面面俱到和平均用力，要把握住最主要的需求，最亟需、最能速赢的关键点进行重点跟进。

创新战略的实施使华为从一个小公司成长为一个国际化大公司，逐步在无人区领航。IPD的成功让华为用规则的确定性对付结果的不确定性，使公司可以快速适应市场变化同步开发的上万个产品，为华为在无人区保驾护航。

华为的成功虽然不能复制，但通过深入研究华为模式，并结合我们自身情况持续优化完善，学习借鉴其创新理念和先进的项目管理模式为我所用，必将对中国石化高速可持续性发展起到推动作用。