浅析国有企业财务共享中心建设的问题与对策

彭瑜凌

摘 要：财务共享中心为贯彻集团企业统一的会计核算和财务管理制度提供了技术支持，有助于解决因各子公司业务模式不同、分布范围广带来的财务管理问题，提升财务信息的时效性和可靠性，有效防控经营风险，并且助推财务管理的转型和实现业财融合。鉴于国有企业大多形成了集团化运营模式，为了规范下属所有单位的财务管理、提升风险防控能力，有必要探索财务共享中心的建设策略，以期优化国有企业的财务管理体系并推动业财融合。

关键词：财务共享中心;规划建设;国有企业

一、财务共享中心建设的意义

（一）推动财务管理转型并保障财务信息质量

国有企业分支机构众多，而且由于各下属单位的业务性质、规模大小不同，因而财务管理目标、会计科目设置和数据统计口径各异，导致集团的财务管理制度难以全面执行。既难以有效监控下属企业的经济活动和财务管理状况，也无法为集团的战略决策提供具有时效性的信息支持。而财务共享中心基于互联网搭建信息化的管理系统，让企业所有财务管理人员凭借授权、依据标准化的流程处理和传递财务信息，一方面统一了数据传输标准和会计科目、核算规则，有利于规范集团内部的费用报销、资金收支审批，动态评估经营风险并优化防控策略;另一方面还保障了信息传递效率，有助于集团内部各层级和部门间的沟通协作，基于细化的财务管理分工确保财务战略目标、专业财务分析与基础财务核算工作有序进行，实现对价值创造过程的精准管控。

（二）实现国有企业的业财融合

现代企业的财务管理不再局限于基础的财务数据核算，而是被赋予了参与战略决策、监控企业经济活动规划制定和执行的职能。但行使这一职能的前提是基于財务管理的转型实现业财融合，即通过财务管理体系组织结构、工作方法和制度的一系列变革，形成业务和财务部门之间的协同，达到控制经营风险、保障企业实现战略目标的目的。而财务共享中心的建设则为整合业务和财务管理流程提供了平台，对国有企业统一管理财务资源、强化财务核算提供了技术支持，可以实现在线的资金集中结算、自动化处理费用报销等事项，有助于推动企业的业财融合。

二、建设财务共享中心需要解决的问题

（一）组织结构与人员调整

财务共享中心的建设不仅涉及到信息化管理系统的构建，而且要求企业明确系统上线后的财务管理体系运行模式，进而对已有的组织结构和人员进行调整，重新界定所有财务管理岗位的职权范围。而这必然会影响国有企业下属各单位原有的财务管理权限和相关岗位人员的工作方式，如若处理不当则会在财务共享中心建设规划的实施过程中遇到阻碍。首先，基于财务共享中心统一进行资金结算、账务处理，意味着相关岗位人员需要适应新的工作流程和标准化的信息处理方法，只有使其在短时间内胜任才能保障企业财务管理模式的顺利过渡;其次，实行集团内部一体化的财务管理会让部分下属子公司感到财务自主权被削弱，如果不能基于有效沟通达成共识，会制约财务共享中心建设规划的顺利实施。

（二）财务与业务处理流程的整合

企业构建财务共享中心的根本目标是实现业财融合，基于信息技术的运用，逐步完善信息化财务管理系统的线上功能，实现对所有业务流程的线上审核，并且自动完成相应的账务处理、会计核算。因此，在规划财务共享中心建设的过程中，必须对企业的业务和财务管理流程进行深入分析，明确在经济活动规划制定和分解执行过程中的财务核算、分析和控制节点，进而对业务、财务部门的管理流程进行重构。与此同时企业必须优化原有的相关制度，才能够明确各业务和财务部门的职能，规范各部门和岗位人员的履职行为，确保财务共享中心上线运行后各项工作的平稳过渡。

（三）财务管理流程的标准化

整合分布于集团下属各分支机构和部门的信息化管理系统并实行统一的数据传输标准，是实现一体化财务管理的必要条件。但要想基于财务共享中心高效处理相关信息、为企业的管理决策提供可靠依据，必须在建设财务共享中心时实现财务管理流程的标准化，以便将企业统一的会计核算和财务管理制度嵌入系统的软件当中，实现费用报销等财务管理流程的在线申请、审核和生成报表。而这要求企业必须在筹划阶段明确标准化的目标、范围和实现方法，为财务共享中心管理系统的开发做好准备。

（四）系统功能的实现和优化

身处不同行业和拥有不同商务模式的企业对财务共享中心管理系统的功能有着不一样的要求，在国有企业业务结构和经济活动方式不断变化的背景下，财务共享中心的建设需要基于周详的规划和持续优化。首先，财务共享中心建设涉及到信息识别、数据加密和数据挖掘等多种尖端技术的应用，国有企业必须根据自身的人才结构、现实管理需求选择合适的供应商和软件开发平台，确保财务共享中心的功能契合企业的财务管理需求;其次，围绕财务共享中心建设进行的业务流程重构和财务管理体系调整需要循序渐进的完成，要求企业在系统上线后对应用效果进行持续的评估，进而对技术应用、业务流程进行必要的优化，逐步实现财务共享中心建设的目标。

三、财务管理中心的建设策略

（一）强化顶层设计和前期规划

为了让财务共享中心契合企业的需求，国有企业应在规划阶段强化顶层设计。首先，企业管理层应对财务管理需求进行科学评估，基于调研和分析明确财务共享中心的建设目标，以便合理选择管理系统化的解决方案，并且和供应商就系统功能开发进行深入交流;其次，结合财务共享中心的建设目标分析已有财务管理人才结构，根据财务共享中心上线后企业的财务管理岗位设置、工作内容要求，提前确定岗位调整方案并设计人员培训计划，确保财务管理工作的顺利过渡。此外，国有企业的管理层和财务主管部门应就财务共享中心建设与下属单位进行深入沟通，确保各方就新的财务资源管理权限分配、业务流程重构达成共识，避免在财务共享中心建设规划实施阶段遇到阻碍。

（二）业务流程重构

在财务共享中心的建设过程中，只有重构企业的业务流程，才能够将统一的财务管理制度、业务审批和会计核算流程嵌入软件系统，从而达到业财融合的目的。所以，国有企业要对原有业务流程进行分析，梳理各个业务部门的职能和在经济活动计划执行过程中的定位，明确风险控制点和规范会计核算科目设置，继而优化相应的财务管理职能分配、规范业务处理流程，使得财务和业务部门相关人员基于信息共享建立密切合作，依靠财务分析动态监控各项经济活动进程，实时调整各业务部门既定的管理策略。

（三）系统集成和标准化建设

为了实现财务管理的标准化，在财务共享中心信息系统建设过程中应整合企業已有的各个信息系统，基于对已有软硬件系统的分析明确具体实施方案。首先，鉴于国有企业大多已经有了相对完善的ERP系统，因而财务共享中心的信息系统搭建应着眼于统一各业财部门的数据口径和会计科目，规范核算与数据处理方法，统一企业的财务报表与业务申请材料格式。进而采用一致的数据传输标准并构建数据库，为实施财务分析、在线完成业务处理创造条件。

（四）系统功能的完善和优化

为了不断完善财务共享中心的功能，国有企业应在技术应用和财务管理两个层面对其进行评估和优化。通过分析相关功能模块上线运行后企业的经营业绩评估其应用成效，在不断升级技术应用以提高系统运行效率的同时，充分挖掘数据库中各类信息的应用价值和保障企业的信息安全。并且对财务共享中心的服务范围、管理流程进行持续完善，逐步实现所有财务管理流程的自动化处理和智能化监控。

四、结束语

财务共享中心建设使得国有企业的母公司可以实时监控下属单位的经济活动，从而优化资源配置并有效防控经营风险。企业在建设过程中必须基于对自身管理需求的调研明确目标和制定实施方案，根据应用情况渐次完善系统的功能和相应的业务流程，才能确保财务管理体系的平稳转型。

参考文献：

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