面向航天项目的供应商管理探讨

王迪 李琦 郑泽星 刘军 刘森 刘洋

(1 航天东方红卫星有限公司，北京 100094)(2 中国空间技术研究院，北京 100094)

对于质量要求特殊的领域和产品，对形成整个产品链条的供应商必须要进行统一的管理，并按照统一标准对供应商的质量管理体系和产品制造过程进行控制。国外大型航空航天企业均采取一系列措施对供应商进行规范、有效的管理。波音公司为有效控制外包产品的质量，将内部的一些标准扩展到供应商，通过这些标准，波音公司向各个供应商均传达了规范、统一的工作要求，并为供应商提供了相应的质量管理工具，如先进质量体系工具手册、关键特性波动管理评估工具，并建立了供应商绩效测量体系以及监督过程，对供应商进行管理[1]。通用(GE)航空集团建立了自己的S-1000质量管理体系，详细规定供应商在承担任务时应执行的具体做法，确保了全球合作大环境下配套产品的质量和可靠性。诺思罗普·格鲁曼公司(Northrop Grumman Corporati)结合AS 9100系列标准和自身要求，制定一套对采购、外包等供应商质量管理的标准规范，并建立对供应商进行系统、分类、量化评价体系，持续地对供应商的能力进行评价，促进供应商实施持续的改进，不断加强供应商管理[2]。

航天项目是复杂的系统工程，涉及学科领域广泛、技术难度大、专业面广、产品构成复杂多样[3]，需要大量协作配套单位支撑，航天项目供应商单位广泛的分布于航天系统内外，覆盖国企、央企、军工事业单位、民企、高校和进口产品代理商等，数量多达数百家。因供应商引发的质量问题所占比例高居不下，且有明显上升趋势，已成为影响型号任务成功的瓶颈之一，为强化航天型号供应商管理工作，航天科技集团有限公司提出开展供应商管理及体系建设工作“三个一”示范工程，本文结合供应商管理工作，研究分析了航天项目供应商结构和特点以及管理的薄弱环节，对航天项目供应商管理要素及管理方法进行了探讨，并调研了国内外航空航天企业供应商管理情况，对组织供应商管理制度体系建设、组织架构、管理工具进行了研究。

1 航天项目供应商结构及供应商管理薄弱环节分析

全面摸清项目供应链情况是开展供应商管理工作的基础，一般卫星供应商划分为总体供应商、分系统供应商、单机供应商、部组件及过程供应商、物资供应商，其中总体供应商为承担项目总体设计、总装与总测的研制单位，分系统供应商为各分系统抓总单位，单机供应商为单机研制单位，部组件及过程供应商为单机外协部组件及外协事项承担单位，物资供应商为单机提供元器件、原材料、标准件供货单位。典型卫星的供应商结构如图1和图2所示。

图2 单机供应商结构图Fig.2 Structure chart of single-machine level suppliers in a project

图1 卫星单机及以上供应商结构图Fig.1 Structure chart of upper-single-machine level suppliers in a project

单机按照研制流程逐层分解产品结构和过程工序可形成部组件及过程供应商和物资供应商清单。

通过对典型卫星供应商情况统计分析显示，航天项目供应商具有以下典型特点：①供应商数量多，高达数百家；②供应商层级多，产品实现链条长，单机产品普遍存在一次外协、二次外协甚至多次外协，载荷分系统多次外协现象尤为突出；③集团外军工及事业单位与民营企业供应商数量占比高；④供应商单位的产品工序外协、试验外协事项占比高；⑤部分供应商单位航天产品研制基础薄弱。

随着国家军民融合发展战略的深化推进，航天项目的技术难度、系统复杂度、产品创新性均较以往有所提高，日益严峻的市场竞争态势，对项目的研制进度、产品质量、在轨寿命、研制成本都提出了严苛的要求，但各供应商单位在技术、进度、生产过程管理体系的完备性、管理能力方面参差不齐，项目任务中由供应商引发的质量问题所占比例高居不下，已成为影响项目任务成功的瓶颈之一，纵观目前型号的供应商管理工作，存在以下几方面的不足：

(1)项目总体单位和各级配套相关方对供应商存在多头管理或者管理均不到位的情况，供应商管理责任需进一步压实；

(2)项目总体对单机及以上的供应商单位有较为清晰的认识，对单机下级直至最末级的供应商单位情况掌握不够，质量进度风险识别与管控不够；

(3)项目研制质量要求、产品保证要求逐级传递落实不到位、各级标准规范不统一，末级及次末级供应商单位对于规范标准的掌握程度深浅不同，规范要求不能有效落实于产品研制过程中；

(4)尚缺少完善的供应商选用、监督、指导、评价与考核评估机制，评估结果与供应商选用、合同付款耦合度不够紧密，对于激励供应商提升管理水平、提高产品质量驱动力不足；

(5)供应商信息数据资源建设不足，缺少综合集成供应商准入能力评估信息、供应商选用评价信息、产品生产进度质量信息、产品在轨运行情况的信息系统，开展供应商精细化管理基础数据不足。

2 航天项目供应商管理要素及建议

航天项目供应商具有数量多、层级多、研制基础不均衡等典型特点，航天项目供应商管理不能一概而论，应采取统一组织、分级负责与重点管控相结合的管理模式[4]，对于资深航天产品研制单位，技术实力雄厚、抓总能力强、承研产品技术成熟度高、产品技术状态管理和产品保证体系完备的供应商单位，项目总体应贯彻分级分层管理原则；项目总体负责分系统级的供应商管理，分系统单位负责单机级供应商管理，单机负责部组件、外协过程、物资供应商的管理。对于整星的关键项目、进度及技术风险较高的供应商项目总体应进行跨级次供应商管理。航天项目供应商管理工作应在研制之初开展，覆盖项目研制全过程，重点聚焦于供应商选用管理、供应商过程管理、供应商关系管理以及供应商履约绩效管理4个方面。

2.1 供应商选用管理

项目应从源头规范供应商选用，各层次协作配套任务供应商均应在航天产品供应商名录内进行选择，在项目正式启动前，项目总体根据项目方案，在充分考虑产品继承性的基础上，综合统筹产品技术、质量、进度风险后提出项目总体、分系统、单机供应商选用意见，提交项目总体单位供应商管理委员会进行审查，并报上级单位批准。部组件及过程供应商、物资供应商选用审核由单机单位组织开展，逐级上报审查，对于元器件选用需通过航天器元器件质量保证单位的选用审查。对于名录外单一供应商，需从项目管理能力、设计开发能力、质量保证能力、生产制造能力几个维度评估供应商承担任务的资质和基本能力[5]，完成供应商资质审核后进行选用。项目研制过程中要严格控制供应商的变更，变更内容包括产品研制队伍变化、产品实现的组织结构变化、生产场地和生产条件变化、重要工艺或主要原材料变更，变更需进行充分的影响分析论证后，报项目总体审批。

2.2 供应商过程管理

项目供应商过程管理需从3个方面入手：①为做好外协产品保证要求的提出与传递工作，需在项目研制之初，任务协出单位针对外协任务的特点和要求制定专用产品保证要求，与产品保证通用要求一起，作为合同附件传递给供应商，确保要求实现纵向到底，需重点体现元器件原材料选用、工艺选用控制、空间环境适应性设计、软件可靠性设计、供配电可靠性设计、可靠性安全性保证、质量保证相关要求[6]。②为做好风险供应商识别工作，根据项目任务要求，项目总体利用已积累的信息和实践经验，组织项目开展全系统、全过程的供应商特点分析，按系统级、分系统级与单机级分级开展，对影响成败、质量问题多发、易发及外包次数多以及航天产品研制背景薄弱的供应商作为高风险供应商进行管理，对承研产品技术难度不高、产品继承性好、质量进度风险可控的供应商作为中风险供应商进行管理，对于产品无需创新可替换性高、简单买卖关系的供应商作为低风险供应商进行管理。高风险供应商为项目重点管控供应商，要按照技术、进度、资源三个维度进行风险分析，建立风险项目控制检查表，描述风险项目信息，明确风险减缓或控制措施，提出风险控制计划安排、风险控制结果及检查方式，并在研制的各个环节验证风险控制措施的有效性，评估实施效果。③为做好风险项目的过程监控与管理，高风险供应商单位应全面收集和掌握风险项目的状态信息、风险趋势信息、风险应对措施及实施效果信息，项目总体对供应商风险管理过程信息进行动态监控[7]，根据轻重缓急确定管控频次，对于重点管控管控事项通过状态评审会等形式确认供应商进度、质量以及资源齐备情况。

2.3 供应商关系管理

航天项目供应商单位少则数十家，多则数百家，供应商关系管理遵循分类管理原则，按照协作配套产品的重要程度，对技术含量高、可替代性差、开发周期长、转换成本高的核心供应商，应发展相互信任合作伙伴关系，共享竞争与资源优势，建立战略合作伙伴关系；对于技术继承性强，航天产品研制基础好的重要供应商，要坚持扶优扶强，优先选用，建立长期的合作关系，对于提供大批量应用、供应丰富的零部件、通用件等一般供应商，要充分利用市场竞争机制，在保证产品质量的基础上降低采购成本，同时要尽量压缩供应商数量，降低管理的复杂度；对于单一供应商，要不断挖掘社会资源，筛选符合要求的潜力供应商[8]。

2.4 供应商履约绩效管理

为了激励供应商不断改进其管理水平和提高产品质量，项目需持续地对供应商进行评价。供应商绩效评价包括4个方面：

(1)沟通，考察供应商的策划、执行和沟通的及时性；

(2)进度，考察供应商生产资源配置情况、满足计划要求的程度、交付的及时性；

(3)技术，考察供应商的产品性能和技术支持能力；

(4)质量，考察供应商质量体系运行情况、产品保证要求落实情况、生产现场管理情况、质量问题发生率、超差控制情况、产品实物质量。

供应商绩效评价对促进供应商管理工作的良性发展至关重要[9-10]，项目的供应商评价应聚焦关键供应商，在每年年初，根据工作内容、重要程度以及合同金额确定项目年度关键供应商评价范围，原则上采取每半年评估一次，评估结果分为优秀、良好、合格、不合格四级，评估结果应及时反馈供应商，以促进供应商管理持续提升，同时应将评估结果上报单位供应商管理部门备案，对于评分较高的供应商可通过先行拨付项目启动经费、提高首次拨款额度、后续项目优先选择等鼓励政策进行激励。

3 项目供应商管理配套机制建设

项目的供应商管理依赖于组织的供应商管理体制机制建设，供应商管理涉及技术、质量、进度、工艺、物资、经济等多个方面，组织应建立以产品保证为核心、各相关方协同管理的管控模式，明晰项目总体、分系统、单机各级供应商管理职责，压实责任。按照“1+N+1”模型建立供应商管理制度体系[10]，“1”项供应商管理要求作为顶层统筹，“N”项涵盖技术、质量、进度、工艺、元器件原材料等管理流程及覆盖供应商准入、选用、过程管理、绩效评估的规章制度作为执行层面工作支撑，“1”本外协工作手册对航天产品的供应商管理基本要求进行说明，指导供应商开展航天产品供应商管理工作。

在组织架构方面，组织设置供应商管理委员会，对项目供应商选用方案进行决策，建立专业的供应商管理队伍，开展供应商综合管理，包括供应商的准入与退出管理、供应商名录动态维护、供应商培训、供应商关系管理、供应商绩效评估管理。

质量保证要求标准规范体系是供应商过程管理的核心基础，国内外大型航空航天企业供应商管理调研显示，其均对整个产品链条的供应商进行了统一的管理，并按照统一标准对供应商的质量管理体系和产品制造过程进行控制，如GE航空集团制定了一系列以S-1000标准《GE-A供应商质量体系要求》为核心的对供应商的要求和标准，波音公司为了实施对供应商的管理，将波音公司质量管理体系的要求贯彻到供应商，制定了一系列以《波音对供应商质量管理体系要求》为核心的对供应商的要求和标准，规定了供应商质量管理体系建设情况以及供应商质量管理的要求。组织亟需根据产品类别分类梳理形成由航天通用要求、航天专用要求以及航天产品特殊要求组成的标准规范体系，完善标准规范传递机制，指导供应商按照航天标准开展产品设计生产，确保产品质量受控。

在管理工具方面，组织应建立统一的供应商信息管理平台，实现对供应商名录以及全级次供应商数据库的动态管理，为供应商选用控制提供基础信息，同时应将其与产品、计划、物资、质量等系统关联，从不同维度抓取业务数据，实现跨系统数据整合，对质量、进度过程信息实施全流程监控和预警，支撑项目开展全过程的供应商精细化管理。

4 结束语

全级次供应商管理是航天项目精细化管理不可或缺的组成部分，航天项目的供应商管理应遵循分级管理与重点管控相结合的原则，在项目立项之初，组织项目各级开展供应商选用审查；对形成整个产品链条的供应商进行分析与风险识别，按照技术、进度、资源3个维度进行风险分析，建立系统、分系统、单机级供应商管控清单，对清单进行全周期动态维护与管控；重视供应商关系维护，分类开展供应商关系管理；为促进供应商管理提升，从沟通、进度、技术、质量4个方面持续性地开展供应商履约绩效评估。

组织的供应商管理体系建设是项目开展供应商管理的基础和有效保障，需建立“1+N+1”的供应商管理制度体系，明确供应商管理和协作配套相关方的职责和管理要求，制定统一的标准规范体系并建立有效的传递机制，支撑项目开展供应商管理。供应商管理是一项系统性、长期性、基础性的管理工作，需持续深入，稳步推进，逐步构建形成从总体总装到末端配套的全领域、全级次、全过程、全要素的质量提升价值链和协同共赢生态圈的管理模式，以提升项目产品质量保证能力、确保项目在轨稳定可靠运行。