全面预算管理在医院的应用

齐洪浩

摘要：全面预算管理作为企业管理核心工具之一，对明确企业目标、协调部门关系、控制日常活动、评价工作业绩等具有重要作用。本案结合医院背景和存在的問题，对全面预算管理工具内容、运用、分析、规划等方面进行分析和探讨。应用后成效显著，特别是全院职工具备了数据经营意识和团队协作理念，真正体现并践行了医院的核心价值观：“仁爱·利他”“一切以患者及家属为中心”。

关键词：医院;全面预算管理;管理层;全员参与

引言

全面预算管理作为医院管理核心工具，对明确企业目标、协调部门关系、控制日常活动、评价工作业绩等发挥了重要作用。先从医院基本情况展开论述。

一、单位基本情况

医院创建于2006年，是一家以肾脏病疾病治疗为主的现代化专科民营医院，2014年与上市公司战略合作，完成资本重组。经过14年的经营，医疗服务已覆盖全川，成为“服务优、疗效佳、患者信任度高”的专科品牌医院。

（一）存在的主要问题

在当前全社会大力推进医疗体制改革的背景下，人们对高质量医疗服务的需要日益增长，人员结构和趋势的变化使得医院和医疗服务的需求在未来几年内会高速增长，这必然导致行业之间以及行业内部之间的竞争越来越激烈。面对这样的竞争，医院只有通过合理分配人、财、物、资源来改善自身的医疗环境，提高自身的医疗水平、管理能力和效率才能实现可持续发展。而预算管理在战略实施过程中就尤为重要，之前医院预算管理存在以下问题：

1.预算作用不明显

医院根据集团总公司的要求，一直有相关的预算体系，但经常是流于形式，编制完成后不落地，无监管;预算只停留在财务科室层面，没有引起领导层重视，员工也没有积极地参与其中，预算作用不明显。

2.全面预算能力不足

预算编制还是简单的计算活动，以上一年度的相关成本费用为基础，依据通货膨胀和增加收入等因素制定“增量预算”，实际上往往将上年的低效率纳入本年预算假设;预算按职能划分为利润中心和费用中心，只局限于医院内部，没有考虑外部和内部的供应者和顾客;单纯的考虑到经营数据结果的呈现，忽略了对客户、内部运营、学习与成长三个维度的考核。

（二）选择全面预算管理的原因

20世纪70年代，医院预算管理已逐渐成为独立的领域与学科，并被列入医院管理课程中，成为医院生存和发展极其重要的组成部分。全面预算管理工具与传统预算不同：一是全面预算管理充分体现“全”含义，从企业战略管理的大系统入手，以企业战略目标为导向，包含业务流、资金流、信息流和人力资源流，并且全院参与，贯穿始终。二是全面预算具有指令性，由预算管理委员会负责，预算方案一经确定，一般不轻易调整，各部门必须积极执行。三是全面预算管理不是单纯的数据堆积形成的列表，而是一个合适公司发展的治理体系。

二、总体设计

（一）应用目标

医院全面预算管理的目标是更好地落实医院战略规划，支撑医院战略管理。医院全面预算管理是医院发展战略的重要因素，更是医院实现最终战略目标的主导因素，因此，医院全面预算管理与医院战略管理高度一致。

（二）总体思路

开展全面预算管理工作，必须始终保持与医院整体发展战略、企业文化、管理组织架构以及管理工具之间的动态联系。首先要进行深入地考察调研总结分析，掌握经营环境、自身的经营优劣势，科学合理地定位自身经营管理战略及全面预算目标;其次要设置相应的组织机构，制定各机构的管控程序，特别是建立健全预算管理委员会，为全面预算管理工作开展提供强有力的支持保证;然后要科学合理的分解各预算指标，将总预算指标逐步分解成明确详细的指标体系，经董事会审批后下达至各有关部门加以执行;最后要加强预算执行的过程监督，分析预算执行情况，健全预算执行考评机制，定量指标与定性指标有机结合，充分借助服务质量、客户满意度、员工创新能力等辅助考评指标，认真总结交流，做到PDCA的有效循环。

（三）全面预算管理内容

医院决策管理部门依据宏观政策、行业发展趋势、自身技术发展水平和可利用资源等因素，制定三年的战略规划。在高层领导的支持和牵头下，由财务部门利用弹性预算与零基预算，结合平衡计分卡，实施全面预算管理的整个流程。

（四）全面预算管理创新

介于原有预算系统执行落实不到位和预算水平的不足，医院花费大量精力，在全院实行数据化经营、透明化经营，完善激励机制，培养员工“人人都是经营者”的意识，并将阿米巴经营理念引入其中，每一个经营单元都是一个独立的责任中心，很大程度上调动了大家的积极性、创造性。

三、应用过程

（一）运作机构及参与人

从战略角度重新梳理组织架构，压缩层级，将责、权、利进行明确划分，剔除滞后科室，精简管理人员。成立预算管理委员会，由总经理挂帅，包括经营院长、医疗院长、行政院长和财务总监。下设日常预算管理办公室，机构设置在经管办。经管办作为日常管理机构，全面协调各相关事宜。

（二）相关准备工作

针对原有预算体系暴露出的问题，前期做了大量的基础性工作：第一，如前所述，通过梳理组织架构，形成一个分工明确、权责利清晰的高效率组织，保证了战略和目标有效传递和执行的上传下达;第二，通过“送出去”和“请进来”等办法加强预算管理人员的水平提升，跳出财务，做到业务财务相融合;第三，完善并严格内部管理机制，比如奖惩机制，责任汇报机制、采购议价机制、紧急事件处理机制等;第四，在集团总部的支持下，结合自身特点，完成财务软件由yonyouT3单机版向yonyouNC6.5网络版的升级，增加HIS系统预算管理相关数据生成模块。

（三）具体实施

1.编制方法

医院使用的预算方法是弹性预算和零基预算。弹性预算主要使用在医疗业务收入和成本项目上;零基预算主要使用在跟业务量无关的管理性费用上，根据各部门全年的工作目标加以确定。

2.编制流程

医院的全面预算管理是依据战略目标而制定的，实行科室领导负责制，在整个预算过程中全院职工参与，以医疗收入为预算的编制起点，采用上下结合的预算编制方式。

（1）预算管理委员会依据宏观政策、行业发展趋势、自身技术发展水平和可利用资源等因素，在每年10月份制定下一年度的预算方针政策，并下达到各执行科室。

（2）各执行科室依据预算方针政策，结合自身实际和可控资源，制定详细的预算方案，于11月底之前上报经管办。

（3）经管办负责收集各科室预算方案，确定并编制业务预算和财务预算，包括采购预算、现金预算、收入和成本预算、资本支出预算，并最终形成预算利润表、预算资产负债表和预算现金流量表。上报经审核后下发各科室。

3.执行与监督

（1）各科室接收到预算指标后，按预算项目记录预算数、实际发生数、两者差异等指标，并作出差異分析。

（2）成本费用类如果因为特殊情况超预算时，需要提出申请说明原因，由预算管理委员会审批;金额巨大或其他特殊事项的支出，需要经预算管理委员会审核后报董事会讨论审批。

（3）责任科室应及时核实、追踪预算执行情况，并于每个季度次月6号前将预算执行报告报财务科和经管办。最后由经管办汇总向预算管理委员会汇报，为其对整个预算的执行进行动态控制提供依据。

4.考核评估

医院执行以预算指标为主的考评办法，兼顾员工成长、患者满意度等非财务指标，严格兑现奖惩承诺。与各科室签订目标责任书，一线临床业务科室根据利润完成情况奖励，若未完成利润，相关科室只发放基本工资;行政后勤部门，按季度根据医院整体完成情况进行奖励，平时只发放基本工资。

（四）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法

由于科室预算是对其考核的依据，有些科室在编制预算时对经营指标有异议或人为提高成本费用，给自己留有余量，使得预算管理指标受阻，并影响了业绩评价的客观性。针对这一问题，由医院财务科室牵头，在全院推行数据经营，结合行业数据和往期数据，让员工对数据有了公正直观的认识，保证了预算数据的客观性，也为预算的执行打下了基础。

四、取得成效

（一）应用全面预算管理前后经营数据对比

全院收入2019年度比去年同期增长6.57%，利润增长16.72%。其中药品收入增长3.55%，远远低于治疗收入和检查收入的增长幅度，反映了业务产品结构的优化，符合国家的医疗政策趋势;维修费比去年同期下降51.28%，反映了管理水平提高和员工主人翁意识的提升。

（二）提高了医院整体管理水平和业务效率

全面预算管理为医院经营管理提供了数据和流程指引，使各科室在预算指标的框架下，积极发挥主观能动性，密切同行政辅助科室、业务上下游科室之间的联系，最大限度地使信息共享、技术共享、资源共享，使生产关系和谐有序;并且更加的注重生产力的效率，做到收入最大化、费用最小化。

（三）保障了医院战略的实施

通过实施全面预算管理，医院各科室对医院的整体战略认识更加深刻，不再是单纯地追求收入的增加，开始注重效率和成本控制，并把非财务指标即患者满意度、患者投诉率、员工幸福指数等纳入日常业务中，符合医院的战略目标和发展方向，保障了医院战略的实施。

结语

管理层的重视、全员参与、科学合理性、信息沟通水平、考评与激励机制等都影响着全面预算管理的成功与否，其中管理层重视程度是基本条件和最关键因素。全面预算管理也有其局限性，它是预算期前编制并获得通过的，环境变化会影响预算的执行效果;它不能替代企业管理的全部职能，在实际应用中往往会混淆它们之间的职能关系。这需要我们在实际应用中关注和改进，回归“全面”“预算”“管理”三个词。

（1）全面。要完善体系，包括树立以员工为主体的指导思想、设立专门的机构、建立预算目标、执行、控制和反馈体系等。

（2）预算。要依据清晰的战略制定预算，不仅仅局限于数据的预算，还应该更加重视非财务指标的分析，这就对预算人员的业财融合能力、综合分析能力、全局意识提出了更高要求。

（3）管理。既然是管理，就必须要重视预算执行的过程控制，强化奖惩机制。预算本身并不能改变经济效益和工作效率，只有让业务跟预算相互联系，才能达到控制的目的。这就要求开展全面预算管理工作的同时必须要完善内部控制机制、绩效考核机制等。

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