处级领导干部培训体系规划

崔双锋 李鸿博 杜晓艳 刘欣阳

摘 要：领导人员教育培训是领导人员队伍建设的先导性、基础性、战略性工程，在推动“三型两网”一流能源互联网企业建设中具有不可替代的重要地位和作用。为深入开展习近平新时代中国特色社会主义思想大学习，坚持守正创新，强化担当作为，培养造就忠诚干净担当的高素质专业化领导人员队伍，论文结合国网吉林省电力有限公司实际，从构建胜任素质模型入手，规划处级领导干部培训体系。

关键词：电力企业;处级干部;培训体系;胜任素质模型

与传统的培训相比，以胜任力为基本框架的培训不再局限于知识、技能等这些外显特征，还涵盖了传统培训中所不能涉及的特质、动机等潜在内容。并且，胜任力以绩效差距为出发点，针对一般绩效与高绩效的差距、实际工作绩效与目标绩效的差距进行有的放矢的培训，使得培训工作与绩效有效结合，保证组织绩效的提闻。

1.培训需求分析

第一步确定组织培训需求，包括组织的核心技术能力，核心运作能力，组织的学习文化分析三个维度。组织胜任力属于相对宏观的分析层次，表示整个组织的集体学习和绩效能力。可以采用较为传统的法进行分析，并结合组织愿景、使命、理念等等对组织胜任力结构进行分析。与此同时，还应与组织战略、组织文化等结合，对组织环境和组织变量进行分析，以预测组织发展和工作任务的变化，推测组织未来发展所需要的职务胜任要求和核心竞争力。这种分析在组织层面上进行，分析的结果是得到组织的培训需求框架。

第二步是对构成组织胜任力关键维度的核心技术能力与核心运作能力的具体分析，确定任务和群体培训需求。包括确定绩效标准、访谈样本、收集资料、确认工作任务特征和胜任力要求以及验证胜任力模型五个步骤。在确定所分析岗位的绩效标准时要同时兼顾“软”“硬”指标。绩效标准确立后，选择绩优样本与一般样本进行对比，找出区分优秀业绩者与一般业绩者的关键行为，然后运用关键事件分析、问卷调查方法以及统计分析技术确认工作任务特征和胜任力要求。这种分析在任务层次或群体层次上进行，分析的结果将得到任务和群体的培训需求。

第三步进行个体分析。根据第一步确定的胜任力模型，结合任务分析所得出培训需求，可以采用心理测验、面试、综合评价法、无领导小组、公文筐测验、履历分析法、情景设定、结构访谈法等等，收集分析关键行为，发现待培训员工与绩效优秀员工之间的差距，从而确定是否需要培訓和需要培训什么内容。

第四步培训方法需求分析。在基于胜任力的培训中，需求分析方法与确认胜任力结构具有同样的地位。“内隐知识”的培训方式不同于“表面知识”，更多来源于实践与感知，应尽量采用师徒制、现场学习等仿真程度较高的方法进行培训，以保证培训效果达到预期。

第五步剪裁培训程序。完成上面四个步骤后，即可组织开展正式培训。培训应与组织发展、员工职业生涯等人力资源策略相结合，选择合适的培训课程，进行科学合理的安排。

2.培训课程开发

在进行了培训需求分析之后，就可根据培训需求分析的结果开发培训设计环节：包括设定培训目标，确定培训内容，选择培训方法，建立培训设计模型。

根据上述理论模型，构建吉林电力领导干部培训课程体系，如图3所示。

新的国网吉林电力领导干部培训课程体系，从框架结构角度来看共分9大类课程：横向维度根据“杨三角”理论描述，划分为员工能力、员工思维和员工治理三个维度，第一类为员工能力提升课程，主要是为了提高领导干部工作能力;第二类为员工思维方式课程，主要解决领导干部工作意愿问题;第三类为员工治理类课程，主要内容集中在公司治理领域，提高领导干部工作行为的合规性等问题。

不同的培训内容自然要采用不同的培训方法，在某种程度上培训方法与培训内容起着同等重要的作用，都会直接关系到培训结果。选择培训方法的原则就是能够促进培训内容的消化吸收和成果转化。骨干员工所从事的工作很大程度上具有管理者的性质，其胜任素质也是有内隐知识决定的。在前面胜任力模型的分析中已经得知知识技能等表面知识通过培训较易习得，而对人的行为表现起到主导作用的潜在知识却不易获取，因此，我们在选择培训方法时就要注意促进内隐知识的转化，区别于书本知识的培训方法，进行有针对性的设计，通过选择合理的培训方法将非结构式的知识转化成结构式的知识，促进培训成果的转化。

借鉴在其他单位培训中已经取得良好收效的培训方法，结合国网吉林电力培训工作的现状，基于胜任力的骨干员工培训可以选择情景模拟、案例教学、角色扮演、实地考察等实践性强的方式，让受训者在参与和体验的过程中获得对于内隐知识的形象理解。另外，培训方法要注意与培训内容的匹配，理论培训可以采取课堂讲授的方式，而一些实践性、操作性强的培训内容，则应采用游戏法、头脑风暴法、情景模拟等方法进行，通过实践加深受训者对于培训内容的理解。

3.培训组织实施

在完成基于胜任力的培训需求分析和培训设计之后，下一步要进行的就是制定基于胜任力的培训计划并组织实施。培训计划的实施过程一般包括确定教材大纲、选择培训教师、安排培训时间、地点和设施等一系列步骤。

确定教学大纲。教材的来源很多，可以是外部公开出售的教材，可以使组织内部编写的教材，还可以是培训师自己准备的教学资料，无论采取何种教材，都应合理分析受训者的实际需求，培训教材必须以培训目标为指导。由于基于胜任力的培训是针对具体岗位具体的胜任力进行的，不存在放之四海而皆准的通用教材，故笔者提倡培训师根据培训内容准备培训教材。这就对培训师提出较高要求。

选择培训教师。相较于培训教材，培训教师作为有主观能动性的个体，能与受训者更好进行互动，并根据受训者的反馈而及时调整培训设计，因此，教师是影响着培训效果的好坏另一重要因素。在选择培训教师时，我们应该注意：是否具有广博的知识、扎实的传授技巧、敏锐的观察能力、快捷的反应能力以及自信心、对受训者的了解程度等。基于胜任力的培训需要的更多是“教练”的角色，通过“模仿”或“情景再现”实现培训目的。教练技术在一定程度上刻意反映学员的心态，使学员更加清晰的了解自己，及时调整心态。

4.培训效果评估

基于胜任力的培训评估的实施依据已确定的评估指标体系展开，根据反应层、学习层、行为层、结果层这四个层次实施培训评估。对课程的评估可以归为反应层，主要了解受训者对培训的满意程度，主要包括课时的长短，课程内容的深浅、教师授课水平、课程内容是否与授课方式匹配、培训班的组织管理情况等，这一。

层次的评估一般采用问卷调查、座谈走访的形式获取信息。学习层的评估是为了了解受训者参与培训后的知识、技能是否有所提高，此层次的评估相对简单易操作，可以通过考试、现场操作、情景模拟等方法进行。行为层是在培训结束一段时间后，考察受训者的行为方式是否有所改变，这些行为改变是否提高了工作绩效，通常由受训者的上级、下级、同事等用度考核法从不同角度展开全方位的评价。结果层的评估是考察受训者的态度变化、行为变化是否对组织的工作绩效产生了积极影响，可通过对组织绩效进行定性和定量分析相结合的方式进行考评。

建立基于胜任力的评估模式，在评估的过程中必须将胜任力作为首要因素来考量。在评估的过程中应当注意到以下几个问题：

第一，从多个维度综合评估。前面已经分析了胜任力由个体的知识、技能、态度、行为以及社会角色、团队协作等组合而成，胜任力本身的多维性决定了基于胜任力的评估应当通过多个绩效指标来进行，而不是单一的某项指标。

第二，評估标准的设计必须合理，评估标准应该依据骨干员工在岗位中应达到的绩效标准设定，而且必须能够说明达到什么样的标准才能证明他们已经掌握了某种胜任力。因为标准设定的过高或者过低都无法达到检验的效果，甚至导致检验效果出现偏差。

第三，评估标准需明确。即每一个胜任力指标设计都应有一一对应的评估标准，以能够保证每一项培训的胜任力均得到检验，从而确认是否对提高岗位绩效有所帮助。如果培训项目没有相应的评估指标，就无法检测这一培训是否达到了预期的提升胜任力的效果的目的，也无法对之后的培训提供参考性意见。

参考文献：

[1]关于电力企业处级干部群体胜任力模型的思考.白志亮[J].人力资源管理，2016（1）：21-22.

[2]供电企业干部岗位胜任能力模型构建的探索.李盛辉[J].企业管理，2016（9）：112-113.

[3]电网企业中层干部能力素质建模及测评工具开发.张寒，孙涛，王存超，周权[J].中外企业家，2018（35）：98-100.