回归本源 以服务促发展

互联网金融的迅速发展，对银行金融管理模式、业务运行模式和客户服务模式带来了巨大的冲击，移动支付、线上金融以其方便、快捷的新兴经济模式获得越来越多年轻客户的青睐，同时城镇化进程的加快推进，“农二代…农三代”触网频率的增加，使得农村金融机构基础客户群体老龄化现象越来越突出。我们修文农商银行是全县银行业中网点最多、覆盖面最广、从业人员最多的金融机构，曾得益于营业网点所积累起的广大客群成为农信健康发展的保障，但随着年轻客户的流失，基础客群的老龄化，线下网点业务量的大幅缩水。过去的竞争优势正在逐步衰退，甚至在不久的将来有可能转变为劣勢。所以，网点服务转型尤其是核心优势的持续升级迫在眉睫，变革悄然己至。

近5年来，随着国有商业银行、城商行等金融机构陆续回归县域市场，县城农商银行、农信社原本一家独营的局面被迅速打破，面临的市场竞争也日趋激烈。市场上“存款送礼”“利率上浮”等简单、粗暴的“礼品战”和“价格战”层出不穷，同质同类的竞争随着竞争对手的不断涌入也趋于白热化，這些竞争手段不仅压缩了银行的利润，更严重扰乱了金融市场秩序，在这场恶战中注定没有人能全身而退。异常惨烈的市场竞争，让我们必须重新审视和调整发展战略，要想牢牢守住自己的“蛋糕”。就需要让客户重新回到我们的网点，客户的需求是我们存在的理由，扩大和保持我们的活跃客户数量从长期来看必须依赖于客户粘性，银行业本就是金融服务行业，回归服务本源，做好服务工作，增强客户粘性，以店面服务转型为突破口，让坚实的客户粘性成为我们业务的壁垒和护城河，是我们走出竞争红海，突破发展瓶颈的关键。

重塑服务理念，实现服务升级质变。过往经营倚重于”业务指标”而忽视了银行作为服务行业的原生使命是银行的常态之一。基础客群的流失绝非一朝一夕，想要挽回也绝非“一袋米”、“一篮鸡蛋”可以解决的事情。总行结合“零售银行”的转型升级战略规划，提出“网点服务升级”、“客户流量就是生命力”、“全员服务”等核心理念，对全员自上而下进行了服务意识的培养。从机关到基层，从内部到外部，服务文化和理念的传导始终贯穿在全行的战略规划中，逼迫员工彻底走出过往卖方市场的“舒适区”，让服务理念入脑入心，只有员工清楚的认识到自己工作的核心本质，才能主动回归服务行业，对服务转型的深刻认识和一致认可，是服务转型顺利推进的坚强保障。

在外部环境方面为了彻底打破客户对银行冰冷、刻板的固有印象，转变客户过往在银行网点办理业务时“糟糕”的体验感。以网点服务转型为切入点，选择三个具有代表性的城区网点进行全方面升级改造。首先，从网点名称上改“点”为“店”，重塑网点的功能定义，消除银行网点给客户留下的距离感;其次成立了店面服务专业团队，致力于转型升级网点的服务工作，人员从选拔、任用到培养都有严格的考核标准。通过网点的转型升级，让客户感受到我们由内而外的“蜕变”。新颖温馨的厅堂环境、专业的服务水平让许多客户重新走回我们的网点。有的年轻客户还把我们的服务品质与五星级酒店、高档咖啡厅媲美，我们的“店”开始融入客户的“生活圈”，客户即使不办业务，也愿意邀请朋友到我们的网点“坐一坐”。

改善基础客群结构，永葆机构发展活力。服务是未来我们可持续发展的基础，有效的客户流量是摆脱竞争劣势的“护城河”。我们始终认为服务才是增强客户粘性的唯一途径，客群结构老龄化是目前我们亟需解决的问题，稳固存量客户群体，拓展年轻客户是优化客户结构的有效手段。银行做服务做的是客户的体验感，不仅要满足甚至要高于客户的心理预期。更要让办理业务从“负担”变为一种“享受”，让客户从“不想来”到愿意“经常来”，从“决办走”到“慢享受”，客户不再抱怨等待，而是享受等待过程中的服务，良好的服务体验能強化存量客户对银行的信赖度，有效降低存量客户流失的风险，一旦与客户建立关系，养成客户“被服务”的习惯。就有了向客户提供各类产品的机会，从根本上形成了我们自己的差异化竞争方式。

构建服务标准化体系。保障转型升级质量。服务作为一个抽象的概念，是一种无形的方式，如何做到统一、规范、高质量的服务，确保服务不会随客观环境变化而降低标准是服务升级的重点，而通过构建服务标准化体系。可以让服务变“虚”为“实”，有据可循。首先是标准化体系服务项目的设立。在过去一年的时间里，通过反复观察、实践结合客户需求，比如店面服务，将客户进店后的服务从问候的方式到饮品的提供，从服务的手势到物品的摆放，从仪容仪表的整理到孩童的照料等共整理设立22个服务项目;然后再将每个服务项目分解为若干项动作标准。让服务程序化、标准化、具备可复制性;最后是对服务标准化体系持续性的补充和完善。服务标准化体系的建设是一个不断完善、适时淘汰的动态过程，它必须与时俱进，高度契合客户需求才能发挥其应有的效用，才能适应市场的变化。这样一套完整的服务标准化体系让整体服务运营工作变得标准，有效规避了服务中出现的问題，让品质服务变得可持续，为未来形成我们自己的核心竞争机制保驾护航。

实现多板块联动，拓展战略发展蓝图。通过巩固现有的客户基础群体，开拓年轻客户群，更大的作用于未来多板块的联动。我们拥有了客户竞争的“护城河”优势，为未来开辟非金融服务、营销各类新产品奠定了良好的基础。随着传统金融业务的不可替代性逐渐弱化，各金融机构的业务趋于同质。基于业务本身客户的选择没有唯一性，这就需要我们把目光投向行业之外，通过基础客群的巩固和发展，深挖客户的价值，嫁接更多元化的平台，发挥银行金融平台的优势，把金融服务融入客户的生活，与生活患患相关，形成客户的习惯，最终形成坚实的客户粘性。

服务作为回客和留客的有效手段之一，它必然是需要长期坚持并不断优化的过程，市场瞬息万变也让我们必须随时保持高度的敏感性，让服务方式和水平始终满足市场的需要，不被市场所淘汰，我们也希望通过我们不断的努力最终能成为银行业的“海底捞”。