企业全面预算管理的困境与制度完善

梁晓 吴留全

预算管理在引入我国之后，得到了一定的发展，为企业的健康与长远发展提供了保证，有利于提高企业的核心竞争力，同时随着信息化的发展，预算管理越来越被重视。但是由于主客观因素的影响，如预算意识薄弱，过于关注短期利益，对于信息化手段运用不够等，导致预算管理在发展过程中仍然存在一定的问题。本文就全面预算管理在发展过程中所遇到的问题进行了论述，同时提出了相应的解决对策，以期对企业战略目标的实现提供一定的帮助。

一、 全面预算管理内涵及意义

1.全面预算管理的内涵。全面预算管理是企业为了实现既定的经营目标，通过预算编制、执行、调整、控制、激励与考核等方式对企业的资源进行合理配置，对风险进行管控的一种科学管理方式。作为企业战略和经营活动之间的桥梁，它使得企业的战略意图得以实现，长短期计划得以有效的衔接。简单来说，全面预算管理是以企业的战略意图为出发点，长短期规划相结合，在一定程度上能够体现出企业的经营总方针。

2.全面预算管理的意义。首先，全面预算管理是对企业未来发展的规划，对企业的长远发展、实现企业的战略目标起着重要作用，使企业的各项人力、物力、财力资源能够得到充分利用，发挥资源协同效应，减少经营活动中的风险。其次，该项措施能够让企业的各部门、各层级的员工都参与其中，在一定程度上增加了团队的凝聚力，有利于形成积极向上、团结奋进的企业文化，提升员工的工作效率。再其次，在实施预算管理控制过程中所制定的预算考核机制，有助于提高企业绩效评价效果，把企业的预算目标进行分解，分配给各层执行单位和员工，将执行结果作为评估员工绩效的依据。通过这种方式一方面能够让业绩考核更加合理、公平，另一方面也能够增强员工对于企业的认同感。

二、 全面预算管理的困境

1.与企业长远发展的战略目标脱节。企业追求的是长远的发展，而进行全面预算管理的目的也是为了帮助企业实现这一目标。但是在实际执行的过程中，不少企业仅仅着眼于企业的短期经济效益，不以企业的发展战略为导向，造成二者的脱节。如果企业的经营环境或者整个社会经济环境发生变化时，制定完备的、以企业发展战略为导向的全面预算政策，根据预算政策来改变企业的现状和下一阶段的发展步调，有利于企业的转型和进一步发展。

2.全面预算管理的基础性工作存在缺陷。企业在进行全面预算管理时，最重要的是了解企业发展的现状以及自身的具体情况。而目前诸多企业对这些问题的调研不够深入，预算意识差，对预算管理的认识存在偏差，将预算工作当成一项表面工作，仅仅是为了完成任务，使预算管理流于表面，从而造成了一系列的问题，主要表现在以下方面：一是没有设置专门的预算管理组织部门，各部门职责界定不清，基本所有的预算编制工作都是由财务部门来完成的，其他部门如销售部、生产部、采购部等部门的参与度低，对于财务部门的工作不甚配合，或者是提供的信息过于随意，不够真实，而财务部门缺少其他部门的基础信息，容易造成信息不对称性，难以保证预算的准确性。二是绩效考核体系不够健全。一方面大多数企业的绩效考核只是针对各个部门预算的执行结果做出评价，如果预算执行情况并不乐观，容易使员工之间出现相互推诿的现象，而对于在预算过程中的调整、分析却没有纳入考核的体系，无法有效发挥其激励和约束的作用。另一方面，过于注重财务方面指标的考核，但是关于经营、顾客和员工的非财务指标却容易被忽略，导致预算的结果与实际情况出现偏差，严重妨碍企业经营业绩的实现。

3.预算没有得到有效执行。规划的制定和目标的实现都需要具体计划的执行。许多企业虽然按照要求制定了预算，但是在完成之后却将其“束之高阁”，不去行动、执行，在这种情况下对于企业而言难以实现其预算管理所設定的目标。其实预算的制定并非需要十分详细，过于繁复的预算在执行过程中反而会降低企业的运用效率、削弱预算的执行效果。再有，在预算执行的过程中没有得到有效监督，以事后监督为主，缺乏事中控制，没有建立有效的预警机制，导致出现的问题无法及时调整与解决。

4.对信息化手段的运用不够重视。企业进行全面预算管理时保证其时效性尤为重要，虽然当前大数据和计算机的发展，促使会计信息化也得到不断提升，但是运用手工、office办公软件等辅助工具来收集和传送信息，仍然是大多数企业进行预算管理的主要方式，对信息化手段的运用不够重视，这些手段无法保证各个部门的参与，导致了信息的不对称性和准确性差的问题，譬如财务部门掌握了大量的财务数据，但是对于管理方面的数据却知之甚少;同时，采取这些手段周期性长、安全性差、信息整合过程复杂，增加了时间成本和工作精力，极大地影响了预算编制的效率。

三、 完善企业全面预算管理的对策

1.培育健康的预算文化。战略是企业资源配置的指引和方向，预算则反映了战略财务方面的内容。企业领导作为公司的领头羊，就个人而言，要发挥示范带头作用，帮助员工认识到预算的重要性和企业发展战略目标，坚持发展战略引导预算的思想，对财务风险进行严格管控。只有领导者在预算过程中严格执行，保证其公平性、合理性，才能督促全体员工认真执行预算指标。除此之外，应当加强对员工预算管理理论的培训和计算机信息技术的运用，提高预算人员的素质，弥补员工在理论知识方面的不足和对于信息技术的认识，使其认识到良好的预算文化对企业带来的影响，如果有必要，也可以引入精通计算机和管理经验的人员来扩充企业的专业队伍。树立在培训过程中表现出类拔萃的员工为榜样，进行奖励，以此提高员工的积极性，同时分享其在学习过程中所获得的经验和方法，让员工对正确态度产生共鸣，使员工能够自觉自愿、积极主动接受预算管理。

2.设置合理的预算管理组织机构。企业为了更好地做出决策、编制预算，应当根据企业的业务特点和管理模式设置合理的预算管理组织机构，促使各部门协同合作，平衡各方相关利益，使预算方案更加科学与准确，推动全面预算管理的运行。首先，企业应当成立以预算管理委员会为核心的全面预算管理的决策机构，作为核心的机构，要选择企业的高层来做出决策，使决策更加具有权威性和说服力，其职责是审核批准预算相关事项，对预算工作进行起着主导作用。其次，企业要成立全面预算管理办公室，由财务部门、各业务部门、职能部门负责人作为主要的成员，使全员都能够参与到全面预算管理之中。再其次，应当对各职能部门再次进行细化，将部门预算分配到各个预算执行组织、各个员工，提高员工的执行力。通过几个机构的设立，从而形成一个较为完整的预算管理工作流程，使每个部门、每个员工都能够各司其职，专注于自己的工作。

3.建立科学合理的预算考核指标体系。建立预算考核体系一方面是对预算目标的完成情况进行考核，设置一定的奖惩措施，对按时按量完成任务甚至超额完成的员工进行奖励，而对于未完成者进行一定的惩罚，来提高员工工作的主动参与性和创造力;另一方面是来评价预算组织工作，这是预算考核指标中经常被忽视的一个方面，要对预算的编制、执行、分析等各个方面来进行评价，而不是只着眼于最后预算的结果。同时要关注财务指标和非财务指标两个指标，财务指标反映企业创造的价值，由财务部门负责，直接根据会计数据计算得出，但是也不要忽略对非财务指标的设计，可以根据平衡计分卡四层面指标体系中的非财务指标，即顾客层面、内部运营层面和学习与成长层面为基础来进行设计。在顾客层面，可以设置顾客对于商品的满意度，顾客的保持率等指标，这也是及其重要的指标;在内部运营方面，重点关注在预算制度下，员工之间相互协作后的执行情况，如产成品的合格率、订单数以及完成时间等指标;在学习与成长层面，要重点关注员工的整体素质和工作态度，比如员工保持率和员工培训和技能等指标，帮助员工不斷进行学习，对员工进行投资，因为员工在一定程度上能够影响预算的执行效果。除了根据平衡计分卡四层面指标体系所设立的非财务指标外，还要关注公司与供应商之间的战略合作关系。大多数的指标都是量化计算，而对于非财务指标这些比较抽象的、难以进行量化的指标，可以采取定性、定量相结合的方式来进行计算，确保预算指标的相对准确性。

4.强化对预算执行过程中的控制。在预算执行过程中要加强对相关指标的动态监控，避免人为因素的影响，随时掌握在预算执行过程中出现的问题，以便能够及时调节和处理，减轻对预算执行结果的影响，定期向预算管理委员会汇报工作，同时也要及时向各部门反馈预算执行的结果。比如西门子集团，不仅对常规预算进行报告，对于重点事项和突发事项也要进行反馈和报告，实现了各层级、各部门之间的有效沟通，有利于对预算过程进行管控，除此之外要设置合理的预算调整制度，对于所产生的数据差异，要找出数据发生差异的原因，客观分析，理性判断，适时地做出调整，降低预算和现实之间的利益冲突。如果数据差异小，则由各部门自行调整，如果数据差异过大则应该在预算管理委员会的指导下来进行调整。对于数据差距大小的判定，则应该由预算管理委员会根据企业的实际情况来进行设定。

5.利用大数据、云会计等手段进行全面预算管理。大数据、云会计的发展，为全面预算管理提供了便捷，企业可以以其为基础建立预算数据中心，对预算管理工作的流程进行优化，明确各个工作部门所负责的部分，引入外部信息，对内、外部信息进行整合，进行多维分析，实现信息共享，增加信息的透明度，帮助企业做出科学决策，提高全面预算管理的效率。同时建立预算数据中心保证了时效性和准确性，减少了手工工作量，降低了时间成本，使企业可以把更多时间和精力放在关键问题上。

（作者单位：沈阳大学）