三股滔天巨浪“加持”，每一种消费品都值得重做一遍

孟醒

成立3年的“完美日记”，估值达到140亿元，曾经中国超市之王“家乐福”，卖身时估值只有40多亿元，最近，“喜茶”的估值也已经到了160亿元;抖音上有个“正善牛肉哥”火了，在卖牛肉的时候顺便搭着卖红酒，结果成了天猫红酒第一名……很多做了十几年传统生意的人，表示彻底看不懂现在的品牌逻辑了。

公司高管开会时，我问了大家一个问题：“这次的新消费机遇，是几年一遇的？”有人说5年，有人说10年，一个产品开发的同事说：“我觉得是30年一遇。”

我立刻赞同：“和这次的浪潮比起来，我2009年在淘宝上开阿芙网店的那次，只是十米大浪，而这次，是百米滔天巨浪！”

为什么是30年一遇？

30年前，宝洁公司刚来中国的时候，带来了他们的第一款产品“海飞丝”，对手是国产蜂花洗发水。

那简直不是竞争，那叫“屠杀”“碾压”，用现在流行的话说，那叫“维度打击”。在蜂花眼中，海飞丝的产品设计、供应链管理、品牌建设、消费者沟通……所有一切，都仿佛天方夜谭一般。但有一件事很确定：蜂花原来那套方法论彻底出局了。

今天，传统消费品牌在看待那些“新锐、网红”品牌时，差不多也是这副茫然表情：完全看不懂其运作原理，但年轻消费者就跟疯了似的追捧这些品牌。

总结下来，这次“新消费品”的滔天巨浪背后，其实是三个大浪的叠加。

抖音为什么“有毒”

新媒体是显著的第一大浪。

从2018年开始，快手和抖音这两个短视频王者平台，操纵了3亿以上年轻人的生活。罗振宇曾反复提及：未来一切商业的争夺核心是用户时间的争夺。当这几亿最具消费力和话语权的年轻人，每天花几个小时在短视频和直播平台上时，你告诉我什么是“消费者沟通”？

另外的时间里，这些年轻人在刷朋友圈，或者在小红书种草……如果你的广告投放无法真正切入这些领域，你肯定已经被“边缘化”了。

抖音为什么“有毒”？几亿人每天看起来没完，你以为自己只看了20分钟，结果一看表2小时过去了。

“我知道我的广告费有一半浪费了，可我不知道是哪一半。”这句话，在抖音为代表的算法时代，可以抛弃了。以前的流量只是冷冰冰的一组数字，没有沟通，没有温度，没有互动。抖音和快手上的KOL（关键意见领袖）们每天把冷冰冰的流量，化解为一句句的“OMG，买它！”。

媒体主动和消费者沟通互动，加上品牌商们对产品的理解、对供应链的改造，大家一起小步快跑，产品神速迭代，多少传统产品被对比得像恐龙一样迟钝？

Costco在中国成功几率几乎无限接近于零？

新渠道是第二浪。

天猫、京东、唯品会已经是“古典电商”了。新崛起的云集、拼多多里，新冒出了几亿消费者，小红书也是屡创奇迹之地。无数细分赛道，都各自上演着奇葩又令人惊叹之事，例如，“毒”上卖鞋，2019年应该过了百亿销售额。

有些渠道和媒体打通，认知和消费开始同时发生。例如抖音带货，现在已经蔚然成风，你只是看看时，它就是媒体;当你刷着刷着，加了购物车，它秒变渠道。

去年Costco在国内火了一把，但在我看来，它在中国成功的几率几乎无限接近于零，因为它不得不面对这三大挑战：

第一大挑战：傲慢。坦白说，这一条几乎就会判Costco死刑。

中国Costco从CEO到COO等核心管理层，中国本土人占了几成？重大决策的拍板权是否本地人说了算？

亚马逊在美国没一个像样对手，為什么在中国水土不服？主要原因就是，“我们美国这么成功，所以当然复制这些成功经验到中国啊！”

中国创业团队们都是上午开会有个创意，下午就开始执行了，第二周就复盘、改进、迭代。而这些总部在美国的大企业，如果选个网红当大促的代言，等美国那边批准下来，该网红很可能已经过气了。

有人可能要问：如果这次不一样，万一Costco的美国老大洞悉了这一切，给了中国区管理层全权呢？而且充分信任中国本土高管拍板一切，会不会有不一样的结局？

答案是：仍然没戏。因为生态位所需的时间和空间不能重来。

在美国，Costco的生意中只有四成来自于包装食品、饮料和清洁用品等产品，18%收入来自于汽车加油、卖场餐厅、医疗服务等增值服务。国内Costco几乎无法做到。

在Costco全球七百多家门店当中，美国占了五百多家。事实上，最赚钱的样本就是由这个模式带来的。

比如，Costco在美国鸡肉销量实在太大了，所以他们干脆做了一个养鸡场，把养鸡的钱也赚了。又比如，美国有五百多家大卖场，所以25%的品牌都是自营，量足够大，铺上货就能让生产线一直开工。

Costco的第二大挑战是用户基础。

家乐福中国鼎盛时期有三百多家店，沃尔玛中国有四百多家店，然后就开始了漫长的下坡路旅程……Costco在美国没能打败沃尔玛，中国更是晚来了二十多年。

最近几年，中国零售业翻天覆地，大卖场的群众基础早就被瓦解——从盒马鲜生的3公里范围圈，到每日优鲜的前置仓，以及最近如火如荼的社区生鲜社交团购……各种货架的半径逻辑，从3公里到1公里到300米再到30米，几乎每一种可能性，每一个潜在的“生态位”，中国零售一直都在数以十亿计的资金烧钱试错。

美国本质上是个低密度国家，除了纽约等大都市外，大部分城市人口密度很低，确实没办法出现美团外卖小哥送餐和30分钟生鲜送货这种事。因为没有任何配送效率可言，唯一可行的方式还是自己开车去沃尔玛或Costco，一次采买一周的生活用品才划算。

在中国这种连二三线城市都是高密度的生态环境里，孕育着更多的复杂性——每一个分叉的路口下，都埋着一具价值十亿的“尸体”。“尸体”看起来很不幸，但它是下一个超级巨头的必要养分。

所以，中国“新消费”领域的土壤肥沃程度甩美国同行三条街不止……Costco这种拥有古老的“近郊大卖场”底色的零售逻辑，就算做成功了，在中国也仅仅是一种小补充。

第三条挑战更为致命，Costco本质上还是“古典零售”模式，所有武功都集中在线下，离线售卖，买完即走，下周再来。

而今天“新零售”的杀手锏是数据沉淀，异步销售，是线下赔钱交朋友，线上随时欢迎复购，一天可以见三次。

你可以说，现在很多新零售也活得很艰难，但别忘了，淘宝、京东当年还亏损了好多年，可一旦盈利，就是巨款，就是摧枯拉朽地抢线下生意。

从“模拟时代”到“算法时代”

新产品是第三浪。

极致性价比只是表面

阿芙CEO老杨（杨寅）有一次买来一支“完美日记”的口红给我看，我认为售价200-300元，结果被告知只卖60元。代工厂给出的信息是，成本大约30元——要知道，传统化妆品的加价率大约在十倍，也就是说，他家把传统该卖300元的口红，用2倍的加价率来卖，还动不动再来个“第二支半价”。

这不是小米的打法吗？有句话说“小米过处，寸草不生”。为什么？因为极致性价比。

最终应了大卫欧格威那句话，“消费者不是别人，他/她是你的妻儿。”也就是说，消费者不傻，你拿出货真价实、极致性价比的东西，他们真买单。

但这种疯了一样的“自杀式”超低加价率，又必须有前两者的配合。在新媒体和新渠道方面，也许是带网红属性，也许是自身渠道新颖，能大省特省，然后把省下来的钱补贴给消费者。于是，对传统品牌的碾压，隆重开始。

不过，这些所谓“高性价比”绝不是简单的“牺牲利润、卖便宜点”那么俗气，而是“成本结构发生了深刻重构”。

以服装行业为例：ZARA就是典型“极速供应链”1.0的代表——其实相比于早前各种线下店女装品牌，ZARA就是凭借典型的“高性价比”才大获成功，它对传统供应链的颠覆堪称惊艳。

今天淘宝第一大品类还是女装，其中坚力量，就是以韩都衣舍为代表的“女装供应链2.0”版本。

“韩都们”的特点是，赛马制赌款，更快上新，小步快跑，更快甩货……无数大卖家“每周固定上新”，把传统女装一款的生产量，拆解成十款乃至几十款的微小生产量。每周上新卖原价，卖光了也不补货，没卖掉的第二周就开始打折，第三周就地板价，还没卖光第四周就干脆低于面料成本拼命甩。

当传统线下女装要等到季节末期才打折甩货时，女装供应链2.0卖家们靠这种全新的互联网打法，实现了“更多款型，更少库存”。

近两年，又强势崛起了互联网女装3.0版本——网红直播卖货。她们不备库存，只生产一件样衣，网红们直播各种试穿讲解，消费者看中了就下单买“预售”。拿到订单后，网红背后强大的“中国供应链”在48小时内，抢工生产并发货出去。

这时，再回头看看服装业那两点命脉——“生于款型，死于库存”，是不是从底层开始瓦解了？

网红们的女装3.0版本，理论上“无限款型，库存为零”。相对于2.0版本，一款样衣，只要你们敢多多下单，我就敢足足生产，而且每一件都有合理利润，丝毫不怕甩货或死库存带来的灾难。

消费者不傻，很多网红品牌的售价极其贴心，毕竟她们一年的款型之多足够令传统品牌汗颜。由于她们几乎消灭了该死的库存，不用把库存的亏损分摊到每件衣服毛利中去，利润结构合理后，售价自然显得无比“亲民”。

多年以前，马云和曾鸣就反复讨论，未来的世界，将会是C2B的時代，因为有了数据，C可以告诉B生产什么。

现在看来，C2B是个宏观大架构，一方面，曾鸣教授补充了“S2B2C”的新“过渡”理论;另一方面，至少在女装，这种“C2K2B”的模式越来越成熟。这里的“K”，就是KOL（关键意见领袖）的“K”。

就我的观察，不仅仅是女装，更多领域将会走进一种“C→K←B”模式。箭头的意思是，C的数据和B的算法，同时指向中间的KOL，K提供“艺术”的部分，也就是算法解决不了的“审美”和“直觉”。（箭头还为了解释“单向变双向”，是一种互动模式。）

很多“新消费”领域的产品，从创意到生产，将从“模拟时代”进化到“算法时代”。

马云两年多以前在湖畔大学讲课时曾说过一句话：“未来，凡是通电的东西都会智慧化、数据化;凡是不通电的东西，都会个性化、定制化。”

中国亚文化市场有大机会

中国之所以今天“新消费”滔天巨浪到来，还是因为中国太大了，太复杂了。“亚文化”是个无比巨大的切入机会，最近玩球鞋的这帮人，已经比炒币还火。

还有“汉服”，很多人觉得是小孩们玩的，但去年汉服产业规模达到10.87亿元，今年翻几倍增长，据预测有可能会到50亿元。

以前毫不起眼甚至不曾存在的品类即将崛起

经济水平到某个阶段，民族自尊和民族认同一旦觉醒，“新消费”领域，会冒出很多前所未有的巨浪——不仅仅是现存的常规品类值得重新做一遍，以前毫不起眼甚至不曾存在的品类，都可能出现百亿小巨头。

这几年很多人去白酒领域创业——大概人们都目睹了江小白的成功，所以江小红、江小牛之流纷纷冒出来。但这些人难道不知道，茅台在一万几千亿市值的背后，中国白酒市场真正的消费（被喝掉的）是在下降吗？

年轻人为什么要喝五六十度的白酒？根本找不到场景。白酒消费的最佳场景，是在“权力展示局”上。因为中国文化里，“领导随意，我干了”是为了表示服从。随着市场经济体制的不断完善，“权力展示”的场景，只会越来越少。

五六十度的白酒又不适合配餐（适合配餐的餐酒的酒精度一般在十几度），所以这几年，红酒消费井喷。

十几亿的中国胃市场，在餐桌上有没有一款十几度酒精度的中国酒呢？答案是：有，黄酒啊，这才是中国上千年的文化精髓。

产品经理的春天到了

这次“新消费”大潮背后的“新产品”浪潮，将会无比拔高新型产品经理的地位。产品经理未必是CEO，CEO却必须要具备产品经理的思维，至少是无比重视产品经理的决策。

换个角度说，从前，很多消费品公司是以“营销”为核心驱动力，营销部的老大往往话语权最重;另有些则是以“渠道”为竞争力，渠道老大的话没人敢忽略。

但这次，不好意思，产品经理成为“铜锣湾话事人”，能拍板决定的力度空前提高，甚至决定一家公司的成败与生死。

最近我的“喉嚨份额”被一个叫“燃”的茶饮抢走了。 理性告诉我这个饮料比碳酸饮料健康，它的口味莫名其妙贴合中国人：茶的味道明显不错，却又是甜的，还不太甜，一丝微甜。

至少在我身上，燃茶打败零度可乐，不是营销的胜利（我至今不记得看过他家广告），也并非渠道制胜（公司的无人货架其实也摆着可口可乐），而是实实在在的产品胜出——并且还被“消费升级”了一下：燃茶五块多一瓶，比两块多的零度可乐贵了一倍。

英特尔前CEO安迪·格鲁夫曾出过一本书《只有偏执狂才能生存》，这句话现在格外适用于新零售大潮下的产品经理们。

以前，传统产品经理各种寻求“最大公约数”，以求卖给更多人的更多场景，现在，压强原理，找到特定场景，那些消费者才会忠诚。

每一种消费品都值得重新做一遍？

在这三大巨浪之外，这次“新消费”浪潮还需要有一个“完美天气”的配合——消费升级真的是存在的。

比如，喜茶真的是抢了谁的市场么？要说抢，抢的是公司饮水机的份额——可饮水机明明是免费的。

峰瑞资本李丰当年投资章燎原的三只松鼠的一个重要理论支撑就是“当人均收入到了一定地步，坚果类零食消费就一定上来”，结果他大获全胜。更早一些，牛奶制品的爆发，也是这个逻辑，就是人均消费达到了。

牛奶或坚果的消费，还有欧美日的样本可以参考，而这次新消费品的到来，是中国人和欧美日的消费某种程度“分道扬镳”了。

中国在互联网领域，扎扎实实是局部领先，无论是抖音快手这种小视频，还是移动支付手段，再也无法用“美国早两年的东西将是中国的明天”那种论调可以解决。

最后，抛出我的核心观点：在“新媒体、新渠道、新产品”这三股滔天巨浪的加持下，配合中国新一代消费升级的“完美天气”，最终我们会得到一个叫“新品牌”的东西。

从产品定义，到供应链，到传播，到服务，每一个环节，都和以前教科书上说的消费品生产都不一样。“每一种消费品，看来都值得重新做一遍了。”