中小型房地产企业全面预算管理问题及建议

孙庆琳

摘要：在社会经济迅速发展下，各个行业竞争压力倍增。对中小型房地产企业而言，要在市场经济的洪流中立足是一个巨大的挑战。在当下发展形势下，本文研究了中型小房地产企业在全面预算管理过程中主要存在的问题，如预算目标、执行力度、预算考评、激励机制等，并对全面预算管理存在的问题提出了应对策略，为企业提高管理水平，能够长期稳定地在激烈的市场经济下发展生存提供些许建议。

关键词：中小型企业;全面预算管理;房地产

在房地产政策改革调控的背景下，市场整体趋稳，行业集中度不断提升，房地产企业管理将朝着更加精细化、高质化方向推进。对在压力倍增格局中凭借独特资源优势举步维艰、夹缝中求生的中小企业，将面临更多挑战和风险，全面预算管理对中小型房地产企业意义重大，能有效提升企业管理水平，也可增加企业在行业中的竞争力，对企业明确战略规划和持续发展尤为重要。因此，要明确中小型房地产企业在全面预算管理中存在的主要问题，予以探讨并提出解决对策。

一、中小房地产企业全面预算管理存在问题

（一）预算目标设定不全面

全面预算管理的最首要的阶段就是编制全面预算，对编制全面预算来说首先需要明确预算目标。多数中小房地产企业在设定预算目标时，通常按照常规方法编制预算，对资金预算管理的调整方面，尽管根据实际情况进行了适度调整，但在企业的外部环境和内部运营中落实程度不足。例如，不重视预算历史数据、预算期内各类政策的实施对项目利润等指标影响;忽略不同发展阶段，预算目标的则重点;忽视了其他成本费用预算管理，导致全面预算管理没有真正覆盖到公司中，预算目标体系不全面。

（二）预算执行流于形式，忽略中期预算管理

中小房地產企业重点侧重于工程进度、计划管理、营销管理等与项目开发相关的业务。在预算管理过程中管理层的领导者对预算管理工作重视程度不足;预算执行流于形式，存在编制不健全、不合理、不科学，预算的数据缺乏科学依据，缺乏真实性准确性，也没有数据追溯可言。且预算再实施过程中调整随意，考核不严。使得预算管理不能按照预算目标要求发挥应有作用，给企业造成资金、人力、物力的浪费。对经营缺乏一定的经验、监管力度不够的中小型房地产而言，落实预算的执行存在一定的难度。

同时，在全面预算管理工作进行阶段，中小型房地产企业容易忽视中期预算的实施阶段，通常预算管理只单纯重视年度的预算管理工作，忽略项目开发预算，不能反映企业三到五年，周期性的经营情况。企业管理人为主管的判断居多，忽略了多项目不同阶段开发的货币资金与非货币资金统筹和平衡，不能有效的调配整合资源，不利于财务指标综合平衡和财务资源有效分配。

（三）预算考评不透明与激励实施过于单一

中小房地产企业项目开发节奏缓慢，内部管控多浮于表面，常以感情代替制度，考核机制不透明，过程不公开，因此预算考评并未真正意义上执行。中小房地产企业多年来还以短期激励为主，通过绩效薪酬激励单一方式兑现激励承诺。

二、中小房地产企业全面预算管理建议

（一）完善预算目标的设定

合理的预算目标可以有效引导中小房地产企业开展全面预算管理工作，在预算目标的设定时应重点考虑以下几个方面：

1.把握不同的发展阶段特点，灵活设定预算目标。针对处于初创阶段的企业，预算目标重点应倾向于产品和市场的开发，处于成长阶段的企业，利润目标应成为预算重点;处于成熟阶段的企业，成本费用目标应成为预算重点。

2.内外结合围绕企业战略目标，调整年度经营目标。在进行预算目标设定过程中，管理者应及时发现企业经营中的“瓶颈”，结合市场环境的变化主动地围绕企业的战略目标和经营目标，采用对应方式和手段调整预算，引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达到全面预算管理工作落到实处。在年度经营目标的设定上，分析历年经营完成情况，提高资源的配置效率，对已经产生的数据预算合理分析应用，给企业预算管理带来一定的数据保证。

3.预算期内考虑企业重大事项和政策导向，调整财务指标。近几年，中小企业为求生存与一线品牌房企强强联手，采用并购重组合作方式共同开发项目，企业合并时要考虑并购重组因素;2016年5月“营改增”政策的实施，对房地产项目收入、成本、税金、利润等财务指标影响很大;确定预算目标时，务必要将重大事项和政策考虑到位，确保全面预算管理真正覆盖到企业中。

（二）优化管理机构，加强执行力度

健全全面预算管理组织体系，丰富理论基础，并执行标杆管理，即使吸取同行经验，加强全面预算管理，尤其是对管理者的组织协调能力的考核，对预算管理建立的体系要认识明确，在执行过程中分工清晰、责任到人，确保对管理事项的审批和协调符合制度规定。建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据和方法，按照“上下管理结合原则、不同阶级管理编制、逐级统计数据汇总”的程序，根据中小型企业的自身实际情况确定未来的发展方向。积极关注企业的战略目标、国家的政策、市场的未来发展趋势等等对企业全面预算管理工作的影响。在预算执行过程中，企业的各个部门都是密不可分的，要实行积极沟通，对财务管理工作中的信息和财务运营情况进行切实的监督管理。对过程中所出现的问题及时进行汇总反馈。及时解决预算执行偏差的问题，及其对预算目标的影响，并采取相应管理措施对所产生的影响降低到最小化。

（三）升级预算考评及激励机制

随着社会经济的进步，房地产企业也逐渐将全面预算管理工作放在企业的关键位置。全面预算管理已经是企业运营中，提升财务管理水平的重要手段。但在全面预算管理中不可忽视财务管理的考核机制，需从以下两方面对项目、部门、员工之间的绩效管理问题进行要求。

1.明确绩效考评层面和绩效评价标准。对房地产项目而言，由于其开发规模相对较大，所以实行的工期较长，一般是2—3年。在设置绩效考评层面时，可以考虑单个项目、管理部门、员工三个层面。对一个项目进行考核时，主要是对项目产生的收益进行评价，主要考核指标包括资金的流动性、项目安全性和项目整体带来的资金回收率以及相对应的工期指标;管理部门绩效指标要根据企业自身特点进行划分，须以满足企业管理需要和企业整体绩效贡献为方向和目标。企业员工考核机制不同于管理层的考核机制，一般员工考核主要是对工作任务和目标进行考核，而对于财务管理层应考核其对于项目资金的把控程度，以及预算的执行效果。

2.严格执行评价标准，实施多元激励措施。在考核评价过程中，企业要有相关的评价指标和监督管理体系，在考核过程中按照指标评价员工的工作业绩，对问题和缺陷及时进行完善优化。同时，建立责任体系，在考核机制下不断促进企业管理的优化调整。辅以实施奖惩机制，充分发挥其主观能动性，运用多元化的考核评价体系，激励员工在工作中的积极性，从情感上及物质上加强对员工的激励效果，促进个人与企业长期共同发展。

三、结语

综上所述，中小型房地产企业开展全面预算管理工作具有十分重要价值，如今中小型房地产企业在运用全面预算管理和企业实施的过程中，还不是很成熟，存在一定程度的问题和矛盾。鉴于此，中小型房地产企业对全面预算管理财务管理工作执行不可懈怠，应全面落实以期长期效应，从而有效促进企业长期稳健发展。

参考文献：

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[3]安虹.当前形势下企业全面预算管理的重要性及对策探究[J].现代经济信息，2018（24）.