项目全生命周期成本管理研究

摘要：伴随着日益激烈的市场竞争环境和资本保值增值的压力，货车行业的成本管理工作也已成为企业管理中的重中之重。为了进一步提升产品市场竞争力，充分真实体现产品盈利能力，深入挖潜，提质增效，货车修造企业有必要对市场产品开展项目成本管理，现仅就项目全生命周期成本管理内容、项目成本管理的意义、目前实施项目成本管理面临的困难、实施过程中一些建议以及笔者所在企业正在进行的项目成本管理进行探讨，以期通过项目全生命周期成本管理，提升企业成本管理水平，从而增强核心竞争力，促进企业持续、良性、健康发展。

关键词：生命周期;成本管理;内容;策略

一、项目全生命周期成本管理内容

项目成本管理就是在完成一个产品项目中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、控制、统计核算、分析等管理工作。项目实施过程，就是通过有效管理措施，缩小实际成本与目标成本偏差，降低产品成本，提高产品盈利能力的过程。项目全生命周期对应产品项目成本控制阶段，具体包括：产品设计开发阶段、产品生产制造阶段、产品销售维护阶段，各个阶段对应产品成本来讲即研发成本、生产成本、销售成本。一个完整的项目成本管控，必须涵盖所有项目周期，成本控制工作要伴随着项目的每个阶段，每个阶段都要持续跟进，不偏离目标成本，才能提升项目整体盈利水平。

二、实施全生命周期成本管理的意义

目前，一般货车造修企业均以“预算”为引领带动企业所有经营管理活动，具体实施中，企业的费用性管控。企业更多的重视了生产阶段的成本，没有对项目全部费用进行统计、分析、反馈及总结。全生命周期项目成本管理理念的提出，顺应了项目全阶段成本费用归集要求，准确核定了某一单项项目的盈利水平，从而对项目进行了客观评价。全生命周期项目成本管理重视项目的盈利分析，关注各环节的支出水平，在既定目标下最大程度解决成本管理过程问题，将项目运行的轨迹运行在一个良性平台上，实现费用可控、目标可控，结果可追溯，经验可借鉴，甚至可以通过以点带面，推动企业整体成本管控水平提升。

三、項目成本管理执行过程中面临的困难

（一）企业信息化系统不支持项目管理

货车造修企业现有的成本信息系统一般都仅限于生产阶段的成本管理阶段，不能支持项目成本管理，项目成本的目标成本、指标的完成情况以及成本费用的同步反馈，需要后期大量的数据整理工作才能完成，不能在实施阶段迅速查询跟踪数据，各责任主体对项目发生费用不能清晰掌握，财务数据滞后，造成了部分成本管控工作没有迅速跟进实施。

（二）项目实施各部门缺乏协作沟通

产品项目确立后，企业的研发部门会率先进入研发阶段的产品开发，这一阶段，缺乏各部门协作，容易造成研发人员与其他部门如采购、工艺、生产等部门沟通不畅，造成项目预判有误，后期有可能会追加成本，如部分配件市场采购困难、生产返工现象，这些不增值的活动，直接增加了项目成本投入，造成项目损失。

（三）企业项目成本管理工作落后

由于项目实施管理环节多，企业仅对部分市场产品进行了项目管理，目前仍未形成一套完整成熟的项目成本管理体系，没有严格的考核机制，在项目实施过程中，部分人员对项目管理的重视程度不够，造成项目实施不太顺畅，信息流与车流、物流不一致，造成成本基础数据失真。

（四）传统成本核算方式不适用于项目成本评价

在传统成本核算中，人工成本、折旧费、工具费等多种产品共同耗用的成本，通常会用一定的分配方式将当期费用分配在所有产品上，这种分配方式可以很迅速地进行当期产品成本核算，但由于没有考虑到各期间生产均衡性与产品费用间的关系，分配方式不能严格代表产品的实际耗用，尤其在当期共耗成本与企业日常平均费用差异较大时，对该项目的费用分配有失公允，核算出的成本数据不能客观反映项目成本。

四、项目实施过程中的建议

（一）提高企业信息化管理水平

整合信息化资源，提升成本信息化水平，将项目成本管理纳入成本信息系统，将费用管控与成本信息集成，项目负责人可以及时查询项目费用发生情况，如研发阶段的项目研发支出，生产阶段成本费用支出，以及后期发生的售后费用。一套完整的信息化系统，会让事前预测、事中控制、事后分析工作更加快捷、准确，项目管理人员可以更加便利地掌握自己所负责的项目进度及成本进度，一旦偏离既定目标，迅速寻找原因，及时扭转问题，降低超支风险，保证整个项目的顺利完成。

（二）建立完善的项目成本管理体系

企业应建立完善的项目成本管理体系，成立项目小组，明确项目各个环节、确定项目管理人员之间以及部门之间的权利、义务，明确各阶段项目管理人员应承担的目标成本责任。

（三）实施目标成本管理，分解各环节责任成本

坚持以目标成本作为项目成本管控的成本管理手段，按照市场产品报价，分解各阶段责任成本，责、权、利相统一，将成本管控及成本压力传递到各个责任主体，保证项目盈利水平。

（四）加强成本分析，完善考核机制，促进项目管理优化提升

项目管理应分阶段及时进行成本分析，建立成本考核机制，定期开展目标成本责任考核与评价，总结项目产品成本费用管理工作中的经验教训。对成本管控偏差度较高、完成效果较差项目一定要严肃追责，杜绝相同错误再次发生，对成本管控较好的项目，要及时总结成功经验，固化项目管理中的项目指标，形成项目成功案例并予以经验创新推广。

五、项目实施应用

笔者所在单位，目前借米轨铝粉漏斗车项目实施之际，形成了项目成本管理机制，通过对项目各阶段、各部门的管控，确定项目管理必要的输入、输出，并理顺成本管理流程，有效保证了项目管理工作稳定有序推进。

（一）产品项目立项后，公司成立了项目工作组，组员由市场部、技术中心、财务部、工艺处等部门相关人员组成，各组员相辅相成，协同合作，按项目管理的时间节点，向其他部门传递应该输出的项目资料，保证项目运行顺畅完整。

（二）在成本目标分解落实过程中，从研发阶段开始，每个环节均有部门承担相应成本控制指标：（1）研发阶段设定设计变更率指标，技术开发费指标，通过合理的指标设定下达，降低产品生产返工现象，推进项目设计使用性价比较高材料，实现项目设计成本最低。（2）在物资准备阶段，设定采购价格与预定价格价差率、库存资金占有率，采购部门按项目生产计划安排组织专项招标，依据预定配件计划价格进行议价、谈判，保证采购成本可控，且项目结束后库存资金可控。（3）在项目生产环节，制定料费指标、人工费指标、机器耗用费用等指标。各物料责任主体严格按照JIT领料，杜绝定额范围外领料，降低物料成本。生产车间理顺生产流，控制生产节拍，提高劳动效率，合理利用动能，有效使用机器设备，最大限度降低机器耗用费用。

（三）财务部借助信息共享平台，将费用指标信息授权分享给项目成员，随时更新数据，使项目可控费用在目标成本范围以内。

（四）在项目成本核算上，财务部开展了米轨铝粉漏斗车的项目成本核算工作，严格按项目时间进度确认费用、按预算提报费用实际列支，严格项目成本费用审批，杜绝预算范围外无审批列账。对仅属于该项目的专用费用全部纳入，对属于与其他产品共耗的费用，按固定费率进行计算，及时、准确核算项目成本。项目成本的公允核算，使项目的盈利能力评价工作更加客观、准确，也为后期市场产品的定价工作提供数据基础。

通过项目成本管理，米轨铝粉漏斗车项目组及时预判项目风险及合理评估，快捷消除管理环节不增值活动，定期开展的目标成本分析考评会，分析影响项目产品成本的各种内外界环境因素，最终实现项目目标成本可控，同时也为后期的项目管理开展积累了宝贵经验。

作者简介：张玉霞（1978—），女，河北井陉县人，2002年毕业于石家庄铁道学院会计学专业，本科学历，中级职称，学士学位，主要从事企业的成本管理工作。