探讨总公司管理费用预算管理问题

杨家钢 李金莹

摘要：本文以管理费用预算管理为研究方向，结合总公司的实际情况，从管理费用预算编制、管理费用执行和管理费用分析三个角度，介绍总公司管理费用预算管理的现状，在分析现状时发现了其中还有待完善的方面。在此基础上，运用预算管理的基本原理和方法，分别提出了改进意见，以希望可以完善总公司管理费用的管理体系。

关键词：管理费用 预算管理 控制

一、前言

公司管理费用是行政管理部门在组织企业经营活动的过程中发生的所有费用。它包含广义工资、维修费、办公费、董事会费、顾问费、诉讼费、环境保护费、交际应酬费、国内外差旅费、租赁费还有折旧与摊销、税金、安全生产费等。管理费用涉及公司生产经营的不同环节，灵活多样、内容广泛、体系庞杂，管理费用预算可通过编制、执行、控制、调整以及分析预算等过程来实现对企业资源的最优配置，因此加强管理费用的预算管理不仅是生产经营所需，更是实现经营管理可视化的必须手段。[1]

本文运用预算管理的方法，结合总公司管理费用预算编制和分析的现状，针对现状中有待完善的部分，提出完善措施和意见，以期能够完善公司管理费用的管理体系。

二、总公司管理费用预算管理现状

总公司管理费用预算管理大致可以从管理费用预算编制流程、管理费用预算执行以及管理费用预实分析这三个部分进行阐述。

（一）管理费用预算编制流程

总公司管理费用预算编制一般都是按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。每年10月，由财务部门根据预算日程表，按时发放预算样表及上一年度的实算参考给各个部门，然后根据部门提交的预算资料，由财务部门汇总并准备预算审议资料。接着由财务部门主持并召开预算审议会，按照总部分费用逐个进行审核。预算审议会之后，部门按照审议后预算修改相关的费用，并将修改后的费用录入预算系统。之后等到生产预算、签梯预算、投资预算等都完成后编制预算报表，上报董事会审批。若没有达到相关指标则再进行费用或者其他业务预算数据的修改，如此循环。

（二）管理费用预算执行现状

管理费用预算执行就是按照预算对管理费用的支出进行指导和控制，并对支出过程中发生的偏差加以纠正。管理费用预算执行对于纠正偏差，减少支出，提高利润以及竞争力都具有极大的作用。总公司预算执行情况主要表现在费用报销与预算调整方面。

1.总公司费用报销流程。总公司的管理费用报销流程如图2.1所示。

（1）员工在费用报销系统中填写请款单或报销单，粘贴原始发票等资料。

（2）部门领导审核提交的请款单或者报销单并签字。

（3）当超过一定金额时，部门第一负责人、相关领导对该笔费用进行审核并签字。

（4）财务部门对通过相关领导审批后的费用结算单进行审核，审核工作包括：一是检査发票合法性;二是检査提交的报销金额是否正确，如果不正确，返回业务部门修改相关信息;三是出纳根据修改后的费用结算单中的审核金额进行付款;四是等付款成功后，费用会计进行账务处理。

2.预算调整。各部门预算执行期内如果出现由于市场环境、经营条件、政策法规以及自然灾害等不可抗因素造成的重大变化，或者出现公司战略结构、组织模式调整导致预算基础发生较大差异情况时，可申请追加预算或者调整预算。申请预算追加或调整吋，提交书面申请，即《总部预算追加申请表》《总部预算调整审批表》。写明申请部门、预算项目、原预算金额、调增（调减额）以及追加原因，经由业务部门、归口管理部门领导、业务部门总经理、以及财务总部总经理签字后即可生效，超过一定金额的需要上报总裁签字。

（三） 管理费用预实分析

根据预算编制以及预算追加调整的结果，财务部门会同预算执行部门开展预算执行分析，分析差异原因，及时采取应对措施。总公司各个部门的经费预实算对比由财务部门组织编报。每月会给各部门发放经费预实算对比表，业务部门根据月度经费预实算对比表，如表2-1所示，对超支的费用进行解释。根据经费预实算对比表和超支解释，汇总为总经理会议资料，对费用的使用情况进行分析。

三、管理费用预算管理面临的问题

（一）归口部门不清晰

由上文可知，总公司的管理费用报销流程一般都很规范。但是往往在预算追加调整环节的规章制度就比较笼统。例如一些业务部门在追加时无法直观看到《固定资产审批权限规则》，导致对于归口管理部门划分不清晰，在预算追加调整时，不知道应由哪个归口管理部门的领导签字审批。我们知道，总公司固定资产产生的折旧费会影响管理费用，所以如果要管控要管理费用，对于固定资产的投资审批也显得尤为重要。

（二）事项费用缺乏精细化管理[2]

预算事项费用报销时，如果没办法关联到具体事项。那么就无法直观的从费用报销情况来跟踪事项费用的发生情况。费用报销系统会对费用进行了明细分类，比如办公费分为：会议费、办公用品、电脑配件、文印费、装订费等。如果将所有费用进行拆分，办公费也精细化为日常费用和事项费用，日常费用分为：购文具/办公用品、话费、邮费、文印、名片制作、电脑配件等。但是对于事项费用就没有与预算编制同步，比如办公费的事项费用没有细分，在外地召开各种会议是对应今年预算编制中的哪个会议等。这样在实际预实算对比时，不容易做到费用精细化管理。

（三）预算追加无法在系统同步

当预算出现超支情况时，现阶段的做法是提出书面申请走预算调整流程，通过调整预算数据来达到继续发生业务的目的。预算调整后的结果无法在费用报销系统进行及时同步，而是要根据预算系统后的调整结果，在次月的经费预实算对比中才能得到反映。

（四）费用预算监控没有结合部门事业计划

企业的发展前景是依據公司的战略，而事业计划是公司基于战略层面制定的，预算的编制也应当基于公司战略层面来编制，由此编制的预算才具有战略意义，也相应的从战略层面引导着公司的发展。现阶段公司的管理费用分析与部门事业计划缺少衔接点，管理费用的发生、分析缺乏一定折射点映射到部门的事业计划，而事业计划的制定笼统，也缺少明细可以映射到费用的发生。

四、解决问题的对策

构建完善的管理体系要从“事前、事中、事后”着手。“事前”指的是提前防范，要求企业建立一整套严格的规章制度，对管理费用管理起到指导作用。在“事中”阶段，要求员工严格根据规章制度进行费用支出，并公平、公正、公开地完成。“事后”是在事后要进行监督，以发现问题、改进现状为目的，要发现存在的漏洞和薄弱环节，并且着力推进革新。

（一）明确归口管理部门

折旧费是管理费用中一个重要的组成项目，所以明确固定资产折旧费预算追加的归口管理部门就显得尤为重要，由于业务部门没有权限查看《固定资产审批权限规则》，那么就需要直接在预算管理规则中以附件的形式展示，以方便日常的管理。例如，资产归口管理部门明细表如下表4-1所示：

（二）完善管理费用预算编制方法

由于管理费用涉及范围广泛，开支种类繁多且零散，支出的不确定性因素多，所以管理费用的预算控制应当遵循以下的一些原则。第一是分级归口原则，将管理费用的预算编制层层分解至各个部门，各个责任人，目的是为了让管理费用得到全面控制。第二是要在法律框架内结合企业的实际情况制定管理费用各个项目的开支标准，作为预算控制的尺度。第三是突出重点，对一些特殊的或者是属于比较敏感的费用应当进行重点控制。第四是注重效用。管理费用的发生是由于相关的经营和业务活动引起的，有效的业务活动耗费资源是必要的，无效的活动耗费的资源则是一种浪费。因此注重效用原则，能减少不必要的耗用，更有效的控制管理费用。

（三）优化预算追加与调整[3]

预算调整是指在保证公司年度预算总额不变的情况下，调整不同费用之间的预算额度;预算追加是指对某一个或者多个费用的年度预算额进行追加，会导致年度预算总额发生变化。那么当业务部门进行预算追加或者调整时，应如同费用报销流程一样，在费用报销系统中起单，利用费用报销系统中的预算调整申请单和预算追加申请单。具体预算调整流程图4.2如下所示。

（四）结合部门事业计划监控费用预算

在预实对比时，应当将部门的事项费用单独进行预算监控，然后按照预算监控情况，来监控事业计划的发展情况。以差旅费为例，业务部门在费用报销系统上填写单据时，详细填写了出差地域、住宿天数、住宿费用、住宿补贴等。那么就可以利用费用报销系统的数据进行分析。首先，可以从费用报销系统导出一个月或者一段期间的差旅费情况表;其次可以细分出科室，分析出该部门出差地区的集中点，出差时间的长短，出差地区的差旅费情况;接着基于这些基础数据进行分析。出差的主要原因是因为什么，是为了解决什么工程的技术问题或者销售的地域问题;若是因为某个技术问题经常出差，那可以问题进行整理，看看是否反应给培训中心，进行定点培训进而从根本上降低费用的发生。

结合业务分析预算完成情况，这样深入业务的预算分析模式，可以使业务部门通过预算看出深入业务的问题;可以使财务部门看到预实算超支的真正原因，为预算编制和分析提供依据;可以使公司的战略得到切实可行的落实。

五、结论

预算管理体系对于有效整合業务流、财务流和信息流，合理规划战略目标、优化资源配置、控制日常经营活动都起着非常重要的作用。本文主要针对众多总公司在进行管理费用的预算编制、分析中所遇到的问题，提出了对应的完善建议。以期使得管理费用可以合理、有效的落到实处，并实现精细化管理的目标。

参考文献：

[1]张新玉.信息化环境下全面预算管理应用探究[J].财会学习，2019（36）：91-92.

[2]王正军.管理会计环境下的集团企业全面预算信息设计方法分析[J].中国市场，2019（03）：145-146.

[3]黄丽.大数据时代基于财务共享服务模式的费用预算管理策略[J].纳税，2020，14（15）：148.

杨家钢系日立电梯（中国）有限公司分支机构财务主管，会计师;李金莹系广东培正学院讲师 ，会计师