通信企业成本管控研究

林琼

[摘要]国家政策导向以及市场竞争压力，导致通信企业收入增长不断下滑，同时监管压力要求通信企业必须保持利润稳定增長，通信企业的成本空间被持续挤压，而白热化的行业竞争中又导致成本需求不断膨胀。因此要占据行业领先地位，必须采取成本领先战略，通过加强成本管控，提升公司的整体运营效率。文章着眼于通信企业最大的两项成本，网络成本与营销成本，通过对网络成本的全生命周期管理与营销成本的全流程管理的研究，分析如何降本增效，通过成本管控提升公司效率。

[关键词]通信企业;成本管控;全生命周期管理;全流程管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.11.

1  通信企业成本管控的背景及意义

国家政策导向以及市场竞争压力，导致通信企业收入增长不断下滑。2015年，国务院常务会部署确定加快建设高速宽带网络促进提速降费的措施，正式将提速降费的任务交给电信运营商，而后几乎每年都在持续要求进行提速降费。2015年，工信部发放FDD制式4G牌照，4G进入全面竞争时代，电信运营商竞争的同质化，导致三大运营商陷入快速、大幅度下降的资费战;通信行业竞争正在由产品服务竞争逐步转向更高形态的平台与生态系统竞争，业务替代、网络旁路、产业链重构给公司带来的竞争压力越来越凸显，以微信为代表的OTT业务跨领域竞争不断蚕食通信行业传统业务。

基于国资监管以及资本市场的要求，通信企业必须保持利润稳定增长。国资监管方面力度和深度空前加大，国资委连续数年提出稳增长的任务，电信运营商的利润保增长是国资委关注的重点;对通信企业投资高企，成本飙升的担忧，使得资本市场对通信企业的未来盈利能力缺乏信心，要满足资本市场的要求，必须将盈利能力保持在领先水平。

财务管理的一项重要职能是资源配置，主要体现在对成本的控制和管理上。通信运营商面临着来自政策、竞争等多方面的挑战，要在白热化的行业竞争中占据领先地位，必须采取成本领先战略，通过加强成本管控，提升公司的整体运营效率。

2  当前通信企业成本管控存在的问题

2.1  管理意识和管理能力不足

在管理意识方面，在人口红利、技术红利的作用下，通信公司经历了多年的高速增长期，以前的管理是适应快速发展的模式，可以在有很强大成本能力的前提下去占领市场、去发展客户。但增长放缓以后，需要从过去粗放型管理向精细化管理转变，意识和能力的转变需要一个过程。

在管理能力方面，缺乏复合型人才，要真正做好成本管理，在控制成本的同时保障对公司的支撑，需要深入业务前端，了解业务需求，熟悉业务模式，但财务人员对市场、营销、网络还缺乏深入理解。

2.2  刚性成本的管理缺乏突破口

刚性成本占通信企业的成本比重达一半以上，且呈逐年递增态势。通信企业是重资产企业，3G、4G、5G等网络技术不断更新换代，大规模的建网导致投资规模持续处于高位，而通信企业每投资1亿的资产，后期预期每年带来的折旧、水电等运维费用近2000万元。通信企业不能缺少投资拉动，而投资必然导致折旧费、维修费、租赁费、水费、电费等刚性成本的应运而生， 如何管理刚性成本缺乏突破口。

2.3  弹性成本管理较为粗放，营销成本管理方法落后

刚性成本管理难度大，管理手段少，可控空间不足，在企业收入增长持续下滑的情况下，要保住利润，更需要管住弹性成本。弹性成本较易受到成本空间的影响，在收入增长有限、利润目标明确的情况下，最容易进行控制的是弹性成本。营销成本是公司弹性成本里最重要的部分，也是最有可为、效果也最好的部分。传统的成本管理对营销成本进行单纯的压降，虽然对利润貌似有所贡献，但必须看到，营销成本的投入对公司的收入增长起到了积极的作用。因此，营销成本不能一味的控，而是要与其创造的业务价值相匹配后，进行投入产出效益管理。传统的成本管理没有做精细的营销资源投入产出分析，财务科目体系往往也无法将成本与业务项目无法匹配，财务信息与业务管理之间的关联性较为薄弱，导致单纯的成本管控难以达到提升效益、提高产出的目标。

3  加强通信企业成本管控的对策建议

3.1  通过大力推进管理精细化，提升成本管理意识与能力

财务部门有责任也有条件，助力企业精细化管理，通过精细化管理水平的提升带来资源投入的节约，推动公司低成本高效运行。

财务部门，一方面要通过精细化的核算、精细化的分析，帮助企业认识自己经营情况，发现经营管理中的问题和薄弱环节，提高全企业的精细化管理意识;另一方面，要苦练内功，培养基于业财融合的财务管理人才，让我们的财务人员深入到业务单元、业务流程中去，让价值精细化管理理念深入并贯穿于具体的业务活动，最终通过精细化管理，提升企业运营效率。

3.2  通过全生命周期管理降低投资，从而减少投资带来的刚性成本

要管理好刚性成本首先要从源头上抓起，抓好固定资产的投资控制，讲究投资回报，使固定资产投资更有效率。从投资到产生效益，过程漫长，网络规划、确定方案、定点选址、工程建设、交维使用、发展客户、承载业务、产生收入，整个过程都需要有效的衔接管理。

3.2.1  投资规划阶段，强化网、市、财协同

（1）投资规模要与财务能力匹配

公司的可持续健康运营，需要有一个合理的利润水平，以及稳健的现金流动能力。投资一方面会带来后期的刚性成本支出，另一方面会带来巨额的现金流出，因为投资的年度规划，需要与财务紧密协同。财务需要在确定收入与利润预算目标之后，一方面测算收入带来的现金流入，筹划投资以及付现成本的现金流出，另一方面根据既定的收入、利润目标下测算的成本空间，筹划刚性、弹性的成本安排，最后明确维持公司健康运营下可以承受的投资总额。

（2）网络规划要与战略导向、市场发展匹配

既然投资总额需要与财务能力匹配，那么网絡能力建设，就必须精准规划，以平衡好发展需求与投资管控的关系。

网络长期规划，要平衡好与战略的关系，把握市场演进趋势，明确网络目标架构和技术路线，加大战略和重点领域的投入，为持续发展储备能力。

网络短期规划，要精准匹配业务发展与市场需求，保障业务能力的同时，提升投资的投入产出匹配。网络规划尤其要重点关注资金投入比较大的领域，充分评估今天的投入在将来是形成能力还是变成包袱，从源头上提高效益。

以宽带建设为例。宽带的小区建设，可采用大数据技术，分析小区价值与人流密集度，对于高价值、热点小区优先建设，同时根据小区价值明确带宽方案，高价值匹配高带宽。

3.2.2  建设方案的制定，考虑后期运维成本

工程建设设计与施工阶段，通常仅考虑投资的造价。但事实上，不同施工方案、不同厂商的设备，后期的运维成本，尤其是电费、维修费会有较大的差异。因此在具体施工设计时，需考虑分析不同方案、不同设备的能耗、维修需求，将初始投资成本与全生命周期的运维成本综合考虑，选择整体成本最优方案。

3.2.3  网络运行阶段，动态更新网络布局

财务应该可以更精准的掌握各项资产的使用情况，深入挖掘现有资产的价值，建立网络资源配置的闭环评估体系，根据市场实际需求、网络设备实际承载业务量，动态调配网络资源，拆闲补忙，盘活存量资产，提高资产的利用率和使用效益，同时减少新增资产需求。

3.3  以提升投入产出为目标，建立基于业务的营销成本全流程管理

营销成本是通信企业最重要的弹性成本，约占总成本的2至3成，因此营销成本的管理也就尤为重要。营销成本管理的核心内容是要让成本支出更合理、更有效益、更有效率，要建立基于业务的营销成本从资源配置到过程监控，最后进行效果评估，反过来引导新的资源配置的全流程管理。

3.3.1  以创造价值、提高效益为总体原则，做好营销成本的精准配置

（1）明确权责利关系。一方面，财务对业务的理解能力不够;另一方面，市场部门是营销成本的真正使用部门。因此需明确“谁主管，谁负责;谁受益，谁承担”的管理原则，划分职责界限，财务部为统筹部门，市场部为使用部门，推进市场部门为营销成本管理的专业管理部门，引导专业部门统一成本费用管控思想，化被控管控为主动管理。

（2）明确成本配置导向。成本的管控，并非一味的压缩，而是要精准配置，有保有压有控。有利于增收、有利于未来发展的成本支出的要保，萎缩业务的成本支出要压，低效业务投入要控。

（3）明确成本分配依据。引入预算的项目化管理与零基预算。成本的具体分配，和业务的收入增长贡献、业务发展目标相匹配，根据每个项目的预计收入目标、业务发展目标，匹配每收入、每业务量的发展成本，据此分配成本资源。

3.3.2  建立过程管理机制，并优化系统提供管理工具

（1）明确过程管理要求。明确预算开支要求，无预算，不开支。各业务的开展，必须以有预算项目及预算金额为前提。持续跟进预算项目的执行情况，对于进度快且有发展必要的，及时补充成本配置，对于进度落后、效益低下的项目，滚动回收成本配置。

（2）建立成本管理平台，承载成本使用管理会计信息。构建面向业务的管理会计报表体系。将成本信息细分市场、细分产品，提供符合业务管理需求的产品投入产出分析报告。

管理会计报表体系，不是靠手工拆分：一是工作量巨大;二是数据没有可靠性，需要通过系统的建设去实现。建立成本管理平台，打通业务与财务系统的接口，实现业务、财务数据的互通。通过在业务流程中，标识财务信息，如业务过程中，标识财务预算的项目段信息;在财务信息流中，标识业务信息，比如市场、产品属性;以实现财务信息流与业务信息流的统一，最终在成本管理平台中呈现符合业务口径的成本信息。

3.3.3   建立资源闭环评估机制

建立事前评估、事中监控、事后评价的资源闭环管理机制，加强对资源投入产出的效益评估。建立资源使用评估体系，体系涵盖业务发展数量、质量、客户满意度等业务指标，投入产出率、拉动现金流入能力、欠费率等财务指标，通过效益评价，不断反观资源的配置效果、使用效果，为后期的资源管理提供决策依据。

4  结 语

财务部门是公司的价值管理部门、风险管理部分。公司的在企业发展放缓的情况下，财务部门要主动站出来，发挥应有的职能和作用，特别是在增收节支、开源节流方面，从全流程入手，积极植入基于效益管理的成本管理与控制方式，实现通信企业的可持续健康发展。

参考文献：

[1]王波.通信企业成本管理与控制的若干问题探讨[J].中外企业家，2018（17）.

[2]时晓宇.通信企业成本控制策略探析[J].当代经济，2012（5）.

[3]江南.通信企业成本管理存在的常见问题及对策[J].时代经贸，2019（16）.