铜冶炼企业产品加工成本控制方法探讨

韩少辉

TC/RC是将铜精矿加工成精炼铜的总费用，其水平高低主要受铜精矿的市场供求关系影响。那么对于铜冶炼企业来说，要增加盈利，提升股东价值，其途径就只有不断压缩铜精矿的加工成本，以此获得在市场中更大的主动权，持续提升企业核心竞争力。

从国内铜冶炼加工企业的情况来看，将铜精矿加工为一吨精炼铜所需的成本从一千五百元到两千五百元左右不等，企业的产能规模则至少在年产10万吨金属铜以上，主要采用非常成熟的火法冶金工艺。对于吨铜单位加工成本在两千元以上的铜冶炼企业，成本相对较高，有进一步压降的空间。

一、铜冶炼企业成本控制中存在的问题

第一，没有形成精益管控成本的企业文化，人员成本控制意识差。普遍存在重生产，轻成本的思想，特别是企业高层管理者没有认识到控制成本是企业在当前饱和的铜冶炼加工市场中生死存亡的问题。

对比国内各冶炼企业加工费用构成，电、煤、柴油、天然气、备品备件、炉窑耐火材料等动力、能源、冶金辅料成本在加工总成本中占比较大，约在50%以上，是冶炼加工成本的主要构成项目之一，对其进行有效管控是铜加工成本控制的重点。但是，各冶炼厂对动力能源、燃料辅料、备品备件的消耗存在明显差异，除受工艺设备技术水平限制外，人员意识是一个重要的影响因素。企业员工缺乏持续改进工艺、提升设备性能、持续降低能耗、物耗的意愿和动力，生产经营过程中跑冒滴漏、浪费情况严重，导致无法对能耗、物耗进行有效控制。

对于设备维修维护、厂内倒短运输及其他一些非核心的生产工作，往往倾向于委托外单位完成，自主开展相关工作会导致经办人员额外的工作量以及承担额外的责任。但是往往忽略增加的外委成本。这归根结底也是人员思想认识的问题，也是企业不重视生产成本管控的表现。

第二，全面预算管理未能落到实处，形式多于实质。国内各冶炼加工企业普遍实施了全面预算管理。在成本控制工作中，全面预算的编制发挥了很好的目标导向和行动纲领作用，为公司在预算年度内设立了一个统一的、明确的财务目标、努力方向。但是，存在编制预算方案没有经过上下协调、讨论沟通，没有充分听取基层意见，客观上形成了上级对下级预算的操纵，导致预算目标脱离实际，缺乏适应性和可行性，失去了对成本控制工作的约束作用。

存在重预算编制，轻预算执行的现象，预算工作形式化，缺乏对预算执行过程的有效管控，基层预算执行单位成本列支计划性差。一方面在于没有对成本预算严肃考核，导致预算工作缺乏权威性。另一方面在于企业没有对成本预算执行情况进行持续的跟踪、分析、控制、评价以及实时的考核。特别是在企业面临的外部市场环境或内部经营策略出现较大变化的情况下，没有及时对成本目标进行调整。对于国有企业来说，本级预算调整受到严格的授权审批制度约束，需要复杂的上报审批程序，且客观上存在上级与下級之间管理与被管理的关系，往往导致下情不能上达，成本预算目标失去可行性或先进性，基层无所适从，成本失控。

第三，一方面，企业缺乏核心人才队伍的培养与建设;另一方面，人工成本总额高。冶炼加工企业的工艺提升、技术改造对降低能耗、物耗，提升作业率、金属综合回收率至关重要，而要实现工艺技术提升，降低加工成本，必须依靠有相当经验的、熟练掌握本企业工艺技术、设备性能的专业技术人员来完成。一些冶炼企业普遍缺乏对核心人才队伍的培养与建设，专业人员流动性大，大量为企业创造核心价值的专业技术人员流失。究其原因，企业不重视人才队伍建设，对员工人文关怀缺失，人员缺乏归属感;企业内部不能打破体制限制，专业技术人员缺乏上升通道和良好发展平台，在事业上缺乏获得感，在薪酬上得不到满足感。再加上冶炼加工企业普遍工作环境恶劣，条件艰苦，加速了人员的流失。企业始终没有自己的核心人才队伍。

另一方面，随着我国经济的发展，人工成本水平呈不断上升趋势，企业负担的人工成本逐年增加，而铜冶炼加工企业属于劳动力密集型产业，人工成本在企业加工成本中的占比平均在15%至30%之间，企业人工成本高。而企业人力资源缺乏有效整合，大量低效岗位占用了大量工资总额。

第四，固定资产投资存在盲目性问题。投资未经科学决策，没有进行充分的可行性论证，或可行性论证未经严格评审。缺乏对投资项目全寿命周期成本的考量。导致项目投产后达不到预期的经济效益。最终体现为企业成本的增加，增加了财务风险和经营风险。

二、铜冶炼企业成本控制措施

第一，企业高管层应重视成本控制工作，采用成本对标、目标成本管理等方法，持续压降成本。企业高层管理者要能够率先垂范，引导全员成本控制的认识，形成从上到下成本管控的氛围和文化。

建立健全责任成本管理体系，将成本考核范围覆盖延伸到每一名员工，成本指标责任到人。将费用指标、工艺指标、设备运转率指标等多种考核维度相结合，提升员工成本控制的责任意识。考核结果与绩效挂钩，并迅速兑现，实时影响员工行为，使成本控制理念深入人心。

在此基础上，企业应制定合理的物资需求计划、推进生产性物资“两额管理”，促使合理使用物资、节约使用物资，持续降低库存水平，减少存货的浪费、积压;制定合理的设备检修计划、推进设备TPM管理;减少不必要的外委费用支出;杜绝生产过程中的跑冒滴漏，减少浪费;并积极开展修旧利废工作等。

第二，强化全面预算管理，合理保证成本目标实现。用好成本对标工具，制定科学合理的目标成本。与行业先进企业对标，找准差距，在此基础上，制定可行的、有挑战性的成本预算目标，使预算工作能够切实起到导向、控制、提升的作用。成本预算至少应细化分解为工序控制目标，促使基层能够不断提升现场管理能力，精准施策，做到头痛医头，脚痛医脚。

注重预算刚性，严肃预算考核。全面预算管理与绩效考评深度结合，将成本预算执行情况、完成情况作为重要绩效考核内容。

另外，全面预算管理不能只注重预算编制，同时要重视对预算执行过程的跟踪、控制、分析、评价与考核。对成本预算执行过程的管控不足及考核评价工作不到位是成本预算不能很好发挥作用的主要原因。应加强预算执行过程管控，注重对成本预算执行情况的分析，发现问题要及时纠偏，并根据分析出的原因予以考核激励。对企业内外部环境变化应及时评估其影响，导致预算编制基础改变或可能导致预算执行结果产生偏差，如果影响较大的，则应及时开展预算调整工作，保证预算目标的可行性和经济性。

第三，注重员工队伍建设，培育一支优秀的专业技术人才队伍。企业应制定长期的核心人才培养计划，为企业培养懂专业、有能力、有经验的核心专业技术人才队伍。优化企业内部薪酬分配体系，在有限的人工成本总额内，优先保障企业核心技术人员薪酬，同时兼顾公平，从而留住对企业发展至关重要的核心技术人员。以此保障企业工艺技术持续改进、不断降低各项消耗，降低成本。

另一方面应优化人力资源配置，拓宽人员上升通道，搭建有助于个人能力发挥的工作平台，让合适的人在合适的岗位上。与此同时，建立合理的岗位调整、人员退出机制。应认识到，合理的退出机制是构建良好企业文化生态的关键因素。

合理使用各层次人员，控制用工总量，一方面限制人工成本总额的增长速度，另一方面要保证员工个人收入的稳定合理增长，从而稳定员工队伍。

第四，建立科学的投资管理制度。建立健全企业投资活动内部控制体系，切实评估投资项目风险，进行风险管理。严格执行“三重一大”集体决策制度，做好项目的可行性研究，并进行充分的评审评价。投资目标应服从于企业发展战略规划，在投资决策时，把是否能够降低加工成本作为主要决策因素之一加以考虑，杜绝盲目投资。

作者单位：凉山矿业股份有限公司