项目管理方法在服务项目中的应用研究

陈悦民

摘要：介绍一个应用项目管理方法进行咨询服务项目管理的案例。该项目具有本行业中首次开展、无现成经验借鉴、覆盖范围广、多层级多部门协同配合等特点，在项目具体目标制定及实现方法方面存在难点。通过聚焦各项重点管理任务，注重项目管理方法应用，实现了项目的预期目标。现将项目管理过程进行总结分析，希望能为同类项目管理工作提供参考。

Abstract： This paper introduces a case of consulting service project management with project management method. This project is for the first time to launch in the field， with the features of no ready-made experience， wide coverage， multi-level and multi department cooperation ect.， and there are difficulties in the formulation and implementation of specific objectives. By focusing on the key management tasks and the application of project management methods， the expected objectives of the project are achieved. Now the project management process is summarized and analyzed， hoping to provide reference for similar project management.

关键词：项目管理;方法;服务项目;应用

Key words： project management;method;service project;application

中图分类号：C975                                       文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）17-0043-03

0  引言

项目管理是针对项目生命周期全过程进行有效的计划、组织、指挥、控制和协调的系统管理活动。其中，咨询服务项目是在既定资源和要求的约束下，为实现技术咨询服务目标而相互联系的一次性技术经濟活动。服务项目是知识密集型专业性服务活动，其产出是定制性无形产品，在服务项目管理中更多强调如何策划并控制好项目的过程质量，而目前对于这类项目中如何应用项目管理方法的研究不是很多，因此，在这方面的深入探讨具有实际意义。

本文介绍一个将项目管理方法应用于咨询服务项目的案例，通过聚焦项目目标的系统管理，实现了项目目标的细化优化，采用工作分解结构使项目范围管理系统化，同时重视对时间、成本、质量、风险等各因素的管理，较好地完成了项目管理的预期目标。现将项目管理过程进行总结分析，探讨在服务项目中应用项目管理的措施，希望能为同类项目管理工作提供参考借鉴。

1  项目背景情况

本单位是企业集团，在全国各省、区、市下设分公司，总部对省分公司纵向条线管理，总部部门之间横向协同。本项目是企业集团咨询服务项目，不组建专门项目团队，采用职能管理架构。项目目标是通过前后端部门协同配合，对后端部门日常工作中的IT数据进行挖掘和追加，提取可用于前端工作决策支撑的数据，实现相关业务的跨部门数据采集应用，构建闭环管理机制。

由于各省分公司现有的IT系统建设较早，分公司均独立建设和运行、不是统一的平台，不需进行省际数据交换和共享;总部是管理性职能单位，没有建设这类IT生产系统。由于集团集中管理的需要，总部前端部门需要省级后端系统提取和追加相关数据用于支撑前端集中管理决策。项目由总部委托的具备相关专业能力的研究单位承担咨询工作。

本项目不同于一般建设项目，具有以下特点：在同行业属于首次开展，无现成经验可借鉴;具有咨询服务项目特点即工作输出是无形产品，侧重于策划和过程控制;项目已设置总体目标，但需要根据实际情况制定细化目标，以及相应的实施计划;项目具有跨部门跨层级的特点，涉及集团、省级公司，以及集团和省公司的前后端部门，沟通协调工作量较大。综合上述情况，在本项目管理中调查研究、制定阶段目标及各分任务、合理安排计划、确定实施方法、控制过程质量等各方面都需要认真研究策划。

2  进展情况及存在的问题

项目伊始，项目管理单位把目标、需要研究的内容等与研究单位进行了详细的沟通。项目组调查了省级后端工作体制、系统现状情况，对省级公司现有的数据进行汇总分析统计，研究制定项目实施方案。

项目开展前期，方案制定和推进工作存在不少难点问题：

2.1 细化项目目标方面

通过研究表明，现有的后端系统主要用于日常生产工作，不具有支撑前端部门应用的功能。由于前端需要的数据要求准确、客观、具备公信力，避免人为因素干扰，所以最初的方案是对后端已经明确认定的少量数据进行应用，待后端管理要求进一步明确、IT系统及现有设备进行改造等完成后，再考虑进行数据提取和应用，即初期方案将项目主要目标基本放到远期完成，而这一方案距预期目标存在较大的差距。

2.2 项目管理方法应用方面

受制于项目研究经验、当前研究现状等因素，初期方案对项目具体实施等方面没有详细描述，应用项目管理方法指导实践不够。如没有详细研究工作分解结构（WBS），没有细化的工作路线图，实施成本没有充分考虑。

综合上述情况，前期方案与预期目标主要差距在于项目近期无法获得实质性成果，对于完成项目目标缺乏可操作的措施，其它后续的各项计划不够明确。因此项目面临着近期工作如何开展、怎样找到突破方案的问题。

3  项目管理情况

为推进项目进展，实现总体项目目标，项目组决定以目标为导向，进一步深入调查研究，并注重项目管理方法的有效应用。在项目管理九大任务中，项目的范围管理居于主要的地位，本项目实践中笔者对此也深有体会，因此对范围管理工作重点进行聚焦，保证了项目后续其它管理环节的合理有序;同时对于风险管理、质量管理给予充分研究重视，同时关注时间、人力等管理;本项目费用具有可靠来源，系统增量开发由原开发单位负责，不需要另行专门组织采购。经过系统性开展上述工作，项目取得了实质性进展，主要解决了以下问题：

3.1 加强项目范围管理，重视工作分解结构（WBS）等方法的应用

①确定工作总体目标，将原来远期计划优化为近期实现目标。

初期方案是在各省级公司实现数据提取，进行全面系统改造，调整后端管理制度，涉及范围广、实施难度较大，计划在远期才能完成，难以在近期产生效益。为解决存在的问题，召开了专家研讨会，组织项目组人员贴近实际、专题研究，采用头脑风暴等方法激发思维活跃度，寻找突破的途径。原计划把现有和将来的数据作为数据源，经过讨论，调整为数据源只面向将来采集的数据，这样调整后就远远降低了实施难度;同时经调查发现，省级系统升级工作所需的升级改造费用具备明确的来源，实施风险在可接受的范围，通过上述方案调整，促成近期就能够实现阶段性目标。这样，将原来预想的远期目标转变为近期目标，使项目得以尽快实施。

②合理划分项目建设阶段。

综合分析各类因素（见表1），決定分两个阶段实施，先在试点省份范围内进行系统改造实现初步阶段性目标;在试点完成并积累经验后，再进行第二阶段实施，在全网进行系统升级完成最终目标。笔者认为，对于咨询服务类项目，先试点后推广的方案值得推介，因为咨询类项目产出是无形产品，基本属于方案、方法等研究性成果，本项目也没有现成经验借鉴，通过试点可以少走弯路，如果一次性全面实施对全网影响较大、风险较高，如方案不适当就可能造成整体工作反复。

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③确定具体实现方法。

由于现有生产系统在建设时并未考虑前端部门应用的需求，故历史数据没有相应的记录来支撑本项目目标，因此确定将项目建成后采集的数据作为应用数据源。这一方案在讨论时，项目组内部也存在一定的疑问，因为这一方案无法将已经产生的历史数据应用起来，这就损失了已产生数据的应用价值;初期方案计划在远期实现项目目标，部分原因也是对已形成数据怎样解决的问题，要利用已有数据，就需要进行大量的数据后处理工作并需明确相应的管理制度要求。经研究认为，前端对数据的要求很高，现有的历史数据由于已完成处理过程，无法追溯本项目所需数据，因此不具备数据应用的条件，也就难以成为本项目应用对象;而省级系统改造升级后加工产生的数据才满足要求，也就是说将面向未来产生的数据作为应用对象，这样也使得项目近期目标具备实施条件。

④采用工作分解结构（WBS）等方法对项目进行系统性分析计划，将项目范围定义具体化体系化，使项目各要素清晰完备便于管理。工作分解结构是将项目划分成若干可管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，达到控制整个项目的目的。工作分解结构等工具便于明确职责和计划，更有效实施项目管理。本项目建立的工作分解结构和责任矩阵见图1所示。

3.2 注重项目风险管理

本项目需要对现有生产系统进行改造，需要重点关注对后端部门日常工作造成的影响风险。因此，经研究决定试点省分别对现有系统进行调查，评估建设难度和风险，将评估结果作为项目实施方案的一项重要内容。

按照风险量的定义，风险量R和风险发生概率p、风险损失程度q直接相关，即R=f（p，q）。经评估认为，本项目无同类建设经验，风险发生概率较大，如风险发生损失程度很大，风险量级较高，这也是前面描述的分步实施方案原因之一;同时经评估认为，试点省进行项目实施风险是可控的。

3.3 加强人力资源管理

在人力资源管理方面，要求保证项目参加人员相对稳定，保证工作的接续性，根据项目需要协调相应的人员参加项目组工作。

3.4 加强实施过程质量和进度检查

保持对项目进度持续跟踪和质量确认，组织讨论确定具体方案、审核系统升级规范、明确与相关系统的接口要求、关注系统未来发展规划等，保证各工作包的完成质量及实施进度。

4  总结和体会

经过围绕项目目标认真研究思考，确定了将后端系统升级近期实施目标，先试点后推广分步实施，运用工作分解结构、责任矩阵等方法，通过各单位的密切配合，合理地制定了项目目标和实施计划，较好地完成了项目管理各项任务。本项目目前已得到顺利实施，项目管理工作取得了较为显著的效果。

总结本项目管理过程，笔者有如下体会：

4.1 以目标为导向，紧密围绕目标深入研究

项目管理单位提出明确的目标非常重要，能否将目标转化为可执行的工作并按计划完成，是衡量项目管理绩效的标准。紧盯项目目标，才能围绕目标深入研究，激发创造性，找到实现目标的可能途径，要在目标的指引下把项目总体目标具体化，分解为可操作的分工作任务。在本项目中，笔者通过项目管理有切身感受，当围绕项目目标，经调查和研究发现近期项目目标实现的途径，提出了分步实施、先试点后推广这一方案后，其它的工作路径、工作内容就变得非常清晰，许多问题就迎刃而解了。

4.2 制定工作计划必须建立在充分调查研究的基础上

对实际情况进行充分了解，才能有针对性制定工作方案。本项目初期方案对现网系统升级改造的工作量和成本调查存在不足，没有找到更优实施方案，而把近期可实施的系统升级工作纳入远期目标，导致距项目目标差距较大，不能尽早收到项目建设的效益。

本项目通过深入调查研究将初期界定的远期目标转化为近期目标，也是充分运用价值工程进行目标管理的实践，达到了优化资源配置和实现最优目标的项目计划的效果。

4.3 要积极发挥项目经理工作职能

项目管理工作中对项目负责人提出了很高的要求，要求具备技术、决策、沟通能力和想象力。项目负责人员由于担负完成项目目标的责任，积极推进项目的愿望更强烈，对于项目理解更深入，更能从管理的角度，全面關注各方面因素，发挥主观能动性。当项目组遇到困难，项目建设陷入僵局情况下，能否组织参与人员有效开展工作非常关键，直接关系到项目成败。要加强沟通管理，组织项目组人员积极思考，充分发表意见，敢于根据分析判断提出建设性意见和建议。

4.4 项目管理方法是项目管理工作的重要工具，在实践中充分运用项目管理方法非常重要

项目管理理论经过长期发展，成为科学化体系化的理论，对实践具有良好的指导作用。通过运用项目管理理论提供的各类方法和工具，能够更全面系统地研究项目各方面因素，制定合理的建设方案，提高可操作性，为项目实施打下了基础。如果本项目中没有项目管理理论的指导，很容易导致局限性，难以形成最优方案，项目建设难以实现预期成果。

5  结语

项目管理方法在项目管理中有效应用，必然极大提高项目管理的系统性科学性，特别是对于服务项目这类咨询类项目更是如此。本文介绍的内容只是项目管理中很少的一部分工作，更多的研究有待于该领域从业者共同努力，积累经验不断创新，更好地提升项目管理的效果。

参考文献：

[1]注册咨询工程师考试教材编写委员会.工程项目组织与管理[M].中国计划出版社，2003，4.

[2]招标师考试教材指导委员会.项目管理与招标采购[M].中国计划出版社，2012，5.

[3]杨飞雪.学习项目管理 做招标采购专业人士[J].招标采购项目管理，2015（8）.