分析EPC总承包工程项目风险管理及应对建议

【摘要】在国家的大力推动下，EPC总承包模式目前在我国正在呈现良好的发展态势，EPC总承包工程项目在实行的过程中能够给予企业丰厚的经济效益，但是这种工程建设机制下，EPC总承包自身的风险也大大的增加。基于此，本文首先就EPC总承包工程项目中加强风险管理必要性展开概述，其次针对EPC总承包工程项目风险类型进行分析，并提出应对措施予以防范。

【关键词】EPC总承包;工程项目;风险管理

EPC模式，是把设计、采购、施工整体发包的工程总承包模式，总承包单位负责工程项目的设计、施工、设备材料采购、安装调试等全部工作直至项目竣工验收合格并移交给业主。在EPC项目实际的管理过程中，如果项目参与各方的管理和操控不到位，项目就会存在很大的风险，项目各参与方只有妥善应对EPC项目的各项风险，做好风险管理工作，才能实现各方利益的最大化，实现共赢。

1、EPC总承包工程项目风险管理必要性

EPC总承包工程项目风险是指项目在实施过程中，在项目的各个阶段不确定的、有可能发生的对项目进展不利的各个因素或事件。EPC项目不仅仅会有一般工程项目常规存在的风险，还会有由于EPC自身管理模式特点而引起的各种各样的风险。它的风险会存在于项目运作的整个过程中。在EPC项目实施过程中，引入风险管理机制，前期通过对各类风险进行排查、识别，对风险进行科学的分类和评估，针对不同阶段、不同类型的风险采取相应的措施进行防范和应对，使潜在的风险可能造成的危害最小化乃至避免损失。

2、EPC总承包工程项目风险

2.1投标风险

在EPC总承包项目，建设单位仅仅是提出了功能要求、技术标准和大概的范围，但施工图纸和工程量清单无法确定。因此EPC投标时工程量无法准确确定，投标人无法对人工费、设备、材料价格等费用的上涨很难做出合理的估算，同时施工过程中可能会发生工程变更及出现各种不可预见的不确定因素的影响，因此承包人无法对EPC项目做出精准报价。

2.2设计风险

在传统模式下，设计错误及设计不经济风险主要由建设单位承担，在这种情况下，设计者对设计错误及设计经济性、设计可施工性管理意识不强，甚至施工总承包人把设计错误当成增加工程造价的途径之一。而在EPC模式下，上述设计风险主要由总承包人承担，因此，设计风险成了总承包商重要的风险因素。

2.3合同风险

EPC工程总承包模式下，总承包商管理的合同繁杂，包括EPC总承包合同、各种专业分包合同、材料、设备采购合同等等，在签订合同的过程中，不可避免的会出现合同范围约定不清晰，索赔条款约定不明确，导致合同实施过程中会产生争议。同时，我国目前在工程合同管理方面还比较粗犷，合同管理不够精细，导致在合同履行的过程中，因承包人合同管理制度不完善，合同管理水平低下，甚至部分管理人员因经验不足甚至是责任心不强，导致没有保留合同履行过程中的关键证据，有争议也很难有效解决。

2.4现场管理风险

管理风险主要是在成本管理、质量管理、进度管理、安全、健康和环境管理过程中的风险管理。EPC工程总承包项目对承包人的管理能力要求很高，需要工程总承包人具有极强的管理能力和资源整合能力。而目前，我国实行EPC工程总承包有设计和施工总包单位组成联合体投标、设计单位牵头、施工总承包单位牵头三种形式。不管是设计单位还是施工总承包单位，都是原来的设计院管理经验，施工企业管理经验，各自为政，缺少全过程的整合的管理经验。由于目前我国EPC总承包人管理经验不足、管理水平不高，相应的组织机构和制度不够健全，这些均导致难以高效完成EPC总承包项目。

3、EPC总承包项目风险管控方式

3.1风险回避

在EPC总承包項目中风险回避即是风险发生概率在80%以上，且存在较为严重的后果，但承包商一时之间又无有效举措，只能“避重就轻”进行化解，主动调整目标方案、放弃行动的方式。采取风险回避策略需要充分认识风险形成的原因，准确把握风险出现的可能性及后果。承包商在风险回避措施中放弃现有项目设计方案、技术及资源，重点考虑多重风险，以科学管理措施及技术进行有效回避。

3.2风险转移

风险转移即是将自身承包项目中存在的风险以其他方式转移给个人或集体承担的方法。以合伙风险降低个人风险概率，其目的是通过借用风险转移协议等方式在发生风险事故时能够降低自身损失，其与不计后果降低风险亦有较大区别。对于EPC总承包项目风险而言，其中存在风险概率小但损失极大的可能性，而承包商针对此种情况通常采用风险转移方式控制风险。借助协议或合同是实现风险转移的主要方式，真实含义即是将自身在承受风险时所受到的损失或责任由协议内容转嫁给他人。

3.3接受风险

接受风险即是指承包商自留风险，是指在面对风险时管理层有计划的主动承担因风险发生而产生的后果。此种情况的前提即是自身具备承担损失的能力，风险评估结果对于管理者而言，是其在选择风险转移还是承担风险的重要前提，只有能够准确判断风险概率，在权衡利弊后承担损失，即能够在项目内部留置风险。承包商通过客观且理性的思考后对比风险概率及收益成效，以自身实际情况进行比对，充分利用风险因素拓展自身利润空间。

3.4重视项目前期策划

为充分实现工程总承包的优势互补效果，应当提前开展策划工作，将目标投放于前期阶段以确定项目负责人，人为因素在项目管理中有着十分重要的意义，以人为主导落实所有活动，以全面复合型人才为首选。其次，项目负责人应当参与合同谈判，通过技术协议的落实充分了解业主需求，标注日后工作重点难点，明确项目责任体制。在项目开展之前，了解各级部门的不同阶段涉及的管理范围及不同任务，确定项目深度负责人，从而实现权责统一。

3.5全方位覆盖执行

EPC总承包项目的执行阶段应当以明确目标管理为前提，以实现项目预期目标为重要参考依据，避免因缺乏明确认知而无法实现目标责任的情况。工程总承包项目部门应当在制定项目目标后对各项内容进行分解，以落实到各级部门，并向所有参与人员进行通报。在计划管理工作中工程总承包项目应当以现代化管理模式为主，明确计划管理工作的现实性，理解其作为项目实施的核心与前提，对整体项目的效果有着十分重要的作用。

结语：

EPC工程总承包模式可以为总承包商带来效益的同时，也让总承包单位承担了许多常规工程所没有的风险。总承包单位只有在EPC项目实施过程中，加强风险意识，引入风险管理，对各项风险进行研究和分析，识别风险、评价风险直至有效规避风险，在确保项目顺利实施的同时，实现经济效益和社会效益的最大化。

参考文献：

[1]安洋.EPC总承包工程项目风险管理分析[J].城镇建设，2019（10）.

[2]王伍仁.EPC工程总承包项目执行中的风险管理[J].施工企业管理，2019（09）.

[3]崔永全.工程总承包与工程风险管理[J].工程建设项目管理与总承包，2015（02）.

作者简介：

许桂升（1987.8.28）男，本科，工程师，现主要从事工作：项目EPC总承包管理。