玩转运营小组激励

张俊

组织架构转变的烦恼

C公司是一家综合类电商企业，做文具起家，近年来又开发了创意礼品和家居用品等经营门类。随着公司发展战略和文化的升级，公司负责人决定优化组织架构，向小组制的模式转变，于是便形成了运营小组（由运营部、设计部整合而来）+赋能平台（供应链、客服、HR、财务）的组织架构。公司根据现有的三条产品线形成了三个运营小组，其中A组继续经营文具，B组经营创意礼品，C组经营家居用品。可是当小组分好以后，一系列的矛盾却接踵而至。由于一些历史原因，虽然小组分好了，但小组内的运营人员依旧各做各的：设计师总是想方设法少改图，助理想学习却得不到好的带教，就连组长也只关心自己的个人业绩……

为什么会这样？访谈中，A组长说出了心里话，他曾培养了几个出色的运营人员，可还没等到为自己的小组创造多少价值，就被公司强行分到别的组，自己的辛苦付之东流，所以他不再愿意主动培养人，至于公司给出的那点培养人的奖金，对他构不成吸引力，“还不如好好做自己的业绩”。

另外，公司的奖金发放方式也有问题。运营人员按业绩提成，奖金也是按个人所做的业绩进行提成；而设计人员和助理则拿固定工资。所以运营小组没有什么团队意识，即便分了组，大家仍是各干各的。

还有一个问题就是各小组的目标不一致。当时正值年末，公司与三位运营负责人商讨来年业绩目标时遇到了极大的阻力：三位负责人提交的目标值，与财务人员核算后预测出来的目标值相差甚远。组长们认定他们的目标值是合理的，而且声称即便要实现这个目标，难度也是相当大的。

站在第三方的角度看，其实他们只是立场不同罢了：老板想要的是业绩越来越好；而组长们则不愿因夸下海口而在年末被打脸，或者不想承受因目标完成率差带来的诸如奖金变少、团队人员被分走、资源流失等后果，故而据理力争，力求保险。

当然，组长们也是为老板上调目标值留了余地的。所以那次谈完之后，即使没有最终敲定，他们还是按计划梳理了自己小组的年度战略，假如目标拿不下来，那就一定要订计划争取资源。而这其中，争抢最激烈的就是人力资源了。

A组长说，文具类目已经很成熟了，如果想突破業绩就要进行精细化运营，现有的“组长+运营+助理+设计”的配置无法满足精细化运营的需求，所以希望公司新增推广、策划、产品等岗位，这样不仅能满足精细化运营的需求，而且培养人的难度也降低了。

B组长说，这种配置方式不适合礼品组的运营模式，礼品组只需要有运营和设计就够了。所有运营按组独立完成选品、测款、推广、维护等环节，设计只要满足运营提出的各种视觉效果的需求就好。

C组长则说，公司现有的岗位配置就能满足家居用品组的需求，组长统筹整组、运营做产品、助理打杂兼学徒、设计师负责出图。希望公司多招几名成熟的运营，但助理不能多。

……

看到这里，是不是觉得小组制很麻烦、组长们不称职、当老板太难了？

组织形式与激励机制配套

平台型组织最大的特点就是“大平台+小前端”，小前端在电商行业一般都是由距离客户最近的运营团队组成的，大平台一般是指为小前端赋能的各职能团队。那么，C公司该如何对运营小组进行绩效激励呢？

电商企业的小组制是从韩都衣舍开始被大众所熟知的，它最大的优势就是敏捷灵活，能够按照市场反馈及时进行调整，摒弃了传统科层制繁冗的决策流程。而且，小组内部能够形成小的闭环，打破部门墙。最具吸引力的，应该是它的赋能与裂变基因，这样的模式不仅能够形成内部创业及竞争的氛围，而且可以在提高公司整体业绩的同时成就更多有能力的员工。

其实，案例中C公司的问题在于激励与管控模式没有随着组织的变化而及时转变。比如，敢不敢放权让小组自由生长？敢不敢只控制财务中的收益部分（毛利、边际贡献等），而如何花钱和招人、用人让小组自己决策？如果能适度放开手脚，公司只向小组要业绩、提要求（公司战略目标导向的除业绩外的其他东西）、承诺对应的利益，事情就简单了许多。所谓“责权利对等”不能只是一句口号。

最终，C公司决定进行改革。

●授权给运营小组

公司规定了每个小组可配置的角色，包括组长、运营、运营支持、视觉支持四个角色。除了组长标配以外，其余角色是否有必要以及需要多少人数全凭小组做主。

公司与小组约定年度绩效目标，其中包括战略分解后的核心指标，比如销售额、利润、库存控制、团队成长等。每一项指标的目标值都充分尊重小组意愿，不做强制性的提高。

小组自行制订来年的作战计划，包括目标是什么、如何做、需要什么资源等。并通过分享作战计划让大家提供更好的建议，做好后期支持与赋能的准备。

●激励与考核并举

将原来的个人提成模式改为团队分享模式。即运营小组根据利润的多少及绩效目标的完成情况决定小组的提成奖金，小组奖金确定后再按既定的规则分配给小组成员。用这种方式引导全员关注团队，只有团队赚钱了，个人才能赚到钱。

建立小组成长体系。即根据小组的规模、盈利能力、人才分布等因素确定小组的等级。而小组的等级高低又将决定小组的“权”和“利”，如团队奖金份额的增加、平台优先支持、负责人成为公司合伙人，甚至成长为子公司等。明确的成长规则足以激励运营小组努力做大业绩、做强团队，而不用在某个阶段性目标上斤斤计较甚至艰难博弈。

能上能下，动态调整。仅仅把关卡和层级摆在那里是不够的，一定要配合相应的评价机制，比如多久评一次、出现哪些情形可以加分、出现哪些情形需要减分、达到什么程度升段位、下滑到什么程度要淘汰重组等等。这才算是完整的闭环，才能把机制用活。

及时复盘与赋能。虽说放权了、激励了、考核了，但为了帮助小组达成目标，及时的复盘与赋能也是不可缺少的。这其实和我们常说的绩效复盘一样，就是定期对比进度和目标的差距，及时调整策略，协调资源。只有时时聚焦，目标才不会跑偏；只有时时反馈与沟通，才能清除前进路上的障碍。而这些，恰好是大平台需要赋能的核心关注点。

作者单位 南京诚合益企业管理咨询有限公司