应用型高校绩效管理的困境与改革探析

黄 翠，朱昌平

(1.皖江工学院 教务处；2皖江工学院 创新创业学院，安徽 马鞍山 243031)

通信作者：朱昌平(1956-)，男，湖北荆门人，河海大学教授，博士.研究方向：通信电子技术、高等工程教育.

《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》中明确提出高校要强化绩效管理。应用型高校在我国高等教育中发挥的作用与日俱增，其使命在于为区域经济社会培养一线需要的高等技术应用型人才。在当前“双一流”、“新工科”的建设背景下，加速应用型高校推行绩效管理的改革，对提高学校整体管理水平和促进学校转型发展有着重要的推进作用。

1 高校绩效管理研究综述

绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出〔1〕。绩效管理是管理者和员工为达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程〔2〕。

目前关于高校绩效管理的研究主要集中在以下三个方面。(1)研究不同类别的高校绩效管理：姚翔(2017)提出助推“双一流”战略发展的教师绩效管理体系，体现“双一流”战略目标与教师个人职业发展需求的一致性〔3〕；路燕娜以一所民办高校为研究对象，研究其绩效管理现状，并提出针对性对策〔4〕。(2)研究各类绩效管理方法在高校的使用：郑立国(2019)将OKR(目标与关键成果)运用于高校绩效管理，聚焦重要事情，将个人工作同组织整体战略目标相关联〔5〕；周景坤(2016)将关键绩效指标法(KPI)运用于高校绩效管理，只选取非常具有代表意义的工作进行绩效评价，提高绩效管理效率〔6〕；李晴(2020)将企业绩效管理中广泛使用的平衡计分卡用于高校，分析了可行性并提出实施步骤〔7〕。(3)关注高校绩效管理某一个模块，如教师绩效评价：张泳(2018)认为以科研为主导的评价体系有损部分教师工作积极性，要采用分类评价的办法，构建教师分类绩效评价体系〔8〕；于舒(2017)结合转型高校教师需具备的五种新能力，对现有的绩效评价体系进行了重构〔9〕。

通过查阅文献发现，目前理论界对于研究型高校已经形成了一套比较完备的绩效管理体系，对于应用型高校的研究却重在教师绩效评价方面，尚未形成动态的循环体系。本文以应用型高校为研究对象，全面构建持续循环、不断优化的应用型高校绩效管理体系，对应用型高校绩效管理改革做一些探索。

2 应用型高校绩效管理的内涵

应用型高校绩效管理即通过对应用型高校发展战略的建立、目标分解，结合绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效沟通、绩效结果使用等环节，最终实现应用型高校战略目标和教师个人发展目标的系统工程〔10〕。整个过程如图1所示，从图中可以看出，应用型高校绩效管理的出发点和核心是应用型高校发展战略，绩效管理是一个循环往复的过程，强调持续沟通，最终统一实现应用型高校战略目标和教师个人发展目标。

3 应用型高校绩效管理的困境分析

3.1 与应用型高校发展战略不符

当前应用型高校的绩效管理还主要沿用研究型高校的整套思路，对教师的考核指标重点在于教学和科研两大部分，教学主要包含授课、指导学生论文、指导学生集中实践活动、教材建设等；科研主要包括科研项目立项、论文发表、专利授权等。这样的教师绩效评估体系与应用型高校的发展战略不符。国家出台的《关于引导部分地方本科高校向应用型转变的指导意见》，明确将应用型高校定位于服务区域经济社会发展和创新驱动发展，培养应用型人才。因此，地方性、应用型的发展战略应在绩效管理中体现出来，增强教师提高实践能力的积极性，提高教师带领学生开展社会服务和科技成果转化的主动性。

图1 应用型高校绩效管理过程

3.2 绩效管理程序缺乏规范性

应用型高校绩效管理的实施本应是学校、部门(包含二级学院和行政职能部门，下同)、教师个人三方面的双向互动，最终实现学校战略目标和教师个人发展目标的统一。但在实际操作中，大多是单向行为。应用型高校在制定绩效评估体系时，基本是从上而下行动，由管理层定夺，缺乏与教师展开深入沟通，因此主要是关注学校战略目标的实现，而忽略了教师本人的发展，这样在绩效管理过程中难免会导致教师的抵触情绪。

3.3 绩效评估缺乏量化分析

目前，应用型高校对教师的绩效评估基本是每年年底的考核工作，考核的过程包括教师个人自评、民主测评、部门评鉴等。教师个人自评流程主要是每位教师填写自评考核表，自评表包含定性和定量指标；民主测评的流程主要是在个人述职的基础上，部门同事按照主观印象来判断，并未将部门所有教师情况进行量化比较分析；部门评鉴的流程主要是部门负责人参照前两个流程的结果来确定最终优秀指标，容易产生较大的随意性。因为缺乏完善的量化分析，除了有明显教学事故的教师，其他教师绩效评估结果都为称职及以上，多数部门为了照顾教师间的和谐，将每年仅有的几个优秀名额，竟采取轮流制当选。

3.4 绩效评估结果应用效果不佳

应用型高校教师绩效评估的结果应是教师薪酬调整、职称晋升、岗位聘任、参加培训等的依据。但是因为绩效评估缺乏科学性和严谨性，绩效评估的结果难以正确显示教师的真实绩效水平。如以此为依据来调整薪资、晋升职称、聘任岗位，可能会导致其他教师更大范围的不满。因此，绩效评估结果如同鸡肋，难以对教师形成有效的激励和约束。

4 应用型高校绩效管理改革的路径探索

4.1 应用型高校绩效管理改革的原则

(1)统一性原则。应用型高校绩效管理的出发点和核心是实现应用型高校发展战略目标和满足教师个人发展需求，二者尽可能达到高度统一。因此，绩效管理必须坚持地方性、应用型发展战略导向，同时也要兼顾教师专业发展需求，树立以教师为本的管理理念，尊重教师，在激励教师实现个人发展需求的同时，实现学校战略目标。

(2)系统性原则。应用型高校绩效管理是一个系统工程，要求各环节必须循序、系统、连贯地进行，环环相扣、上一环节的执行直接影响下一环节的效果。

(3)科学性原则。应用型高校绩效评估是绩效管理的关键，评估指标的科学性直接影响着评估结果的有效性。应用型高校在设定评估指标体系时，应充分结合应用型高校的发展战略，重点考核服务地方、培养应用型人才、促进科研成果转化等方面。

(4)沟通性原则。应用型高校在整个绩效管理过程中，学校管理层和教师双方要开诚布公地进行沟通和交流。绩效计划需要双方共同参与，达成共识，签署承诺；绩效评估结果要及时反馈，肯定成绩，并对不足的地方共同制定改进方案；教师对评估结果有不同意见时，可以有申诉渠道。

4.2 应用型高校绩效管理改革的路径

参考现代企业实施绩效管理的关键成功因素，结合应用型高校绩效管理目前的困境，从以下七个方面提出改革建议。

(1)公私兼顾，实现应用型高校战略目标与个人发展目标的统一

将应用型高校的发展战略和目标以制度化、人性化的方式分解为教师个人的专业发展和职业成长的长期目标和阶段性目标，使教师在个人成长的同时，获得工作价值感。构建突出应用型特征的绩效评估指标体系，对教师进行分类、分层，在指标的设定上增加教师带领学生的实践能力培养、参与社会服务等指标，实现应用型高校和应用型教师的共同转型。

(2)深入基层，校领导深入参与和积极推动

诸多实践表明，绩效管理实施成败的根本在于高层领导，因为他们是总指挥。为保证应用型高校绩效管理顺利实施，校领导应该承担自始至终的精神支柱和身体力行的行动表率。向全体部门和教师表达推行绩效管理的决心和信心，及时解决实施过程中遇到的难题，出台与绩效考核结果挂钩的激励政策，积极推动绩效管理实质开展。

(3)充分授权，调动部门领导积极性

设定部门目标，充分授权，调动部门领导积极性。部门领导在绩效管理中承担着多重身份：合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家〔11〕。为了实现部门绩效，需要部门领导和教师共同合作努力，部门领导持续保持和教师的沟通，出现困难时及时给予辅导，对教师的各种表现细节进行记录，确保绩效评估有理有据，对于教师绩效管理中存在的问题和不足，提出改进办法，做好诊断专家。

(4)群策群力，教师自主参与

应用型高校绩效管理改革，需要每一位教师的支持和配合。在开展绩效管理之前，要大规模走访和调研，倾听教师的心声，让教师深刻体会到绩效管理是为了激发大家的积极性，教师本身也是受益人。教师积极参与设定个人绩效计划，并且明晰评价绩效计划达成的标准，有步骤、有重点地实施。

(5)科学统计，绩效评价体系优化

绩效评估指标要全面覆盖、重点突出。在师德师风方面，因指标量化存在难度，主要是实行师德评价一票否决制。在教育教学方面，应重点评估教师教学能力发展，如承担教学改革研究项目、参加讲课竞赛、指导学生双创实践、企业挂职、参加研修等方面。在科学研究方面，应重点评估教师的科研成果转化能力，推进教师解决现实技术问题。在社会服务方面，应重点评估教师的应用推广能力，如教师提供社会服务的价值，参与产教融合、校企合作的情况。在专业发展方面，应重点评估教师的专业发展潜力。

合理设置各项指标的权重。设置权重时应充分考虑教师的分层分类管理，如公共基础课教师和专业课教师的分类，权重设计过程中提升教师参与度，合理听取教师建议。

评估结果的获取。教师绩效评估结果不应是一系列数字的罗列，而应是一个综合性结果。这就需要引入数据平台，收集所有教师的绩效指标，采用科学适用的数据统计方法，对教师绩效进行综合评估并排名。

(6)开门纳谏，保持持续沟通与反馈

绩效管理不是学校管理层对教师的单向工作，而是一个持续的双向沟通过程。对学校管理层而言，沟通有助于全面了解教师的绩效情况和绩效进度，有助于尽早发现潜在问题并解决，有助于针对性地帮助教师；对教师而言，沟通可以及时得到帮助，改进绩效。

(7)有效激励，强化绩效结果的使用

绩效结果的有效使用可以最大限度地调动教师的积极性。应用型高校应明确出台绩效管理与薪酬分配、岗位晋升、职称聘任、外出培训等相关的激励政策，并广泛宣传、严格执行，调动所有教师积极性，实现学校绩效和个人绩效。每年绩效结果公布后，全面收集教师的意见与建议，并认真倾听教师的呼声、及时改进绩效考核办法，使考核办法能持续循环、不断优化。