三代首堆核电项目成本管理模式探索与实践

2020-07-22李嘉良

黄河水利职业技术学院学报 2020年3期

李嘉良

（台山核电合营有限公司，广东台山 529000）

0 引言

台山核电一期工程（简称台山核电）是国内首次建造的三代EPR 机组，它以2005 年9 月开工的芬兰OL3（Olkiluoto 3 号核电机组）机组和2007 年12月开工的法国FA3（Flamanville 3 号核电机组）机组为参考电站，是全球开工建设的第三、第四台EPR机组。由于参考电站进度延期，台山核电的进度逐渐超越了参考电站。因此，在进行三代首堆核电项目成本管理时，没有完全适用的定额可套用，没有合理费用编规供参考，也没有现成的经验可以借鉴。在全新技术面前，在实现质量、安全、环保等目标的同时，台山核电三代首堆项目管理人员探索出了一套成本管理模式。笔者试对该项目在成本管理方面的经验进行分析。

1 管理模式探索

1.1 国外建设成本管理模式探索

目前，国外可供参考的工程成本管理模式主要有法国、英国、日本、美国模式［1］。法国成本的估算一般利用所拥有的大型工程项目数据库。然而，EPR项目属于全球首堆项目，没有合理的数据库可以运用。英国和日本都是采用量、价分开确定目标成本的模式。在项目设计没有固化的情况下，无法开展准确工程量的计算。美国采用的是全程管理一元化模式，即从方案选择、优化设计、实施建造等各阶段的成本控制，业主只需委托一家来全面负责。该项目为首堆工程，没有一家单位具有一元化管理能力。因此，国外尚无现成的工程成本管理模式可借鉴。

1.2 其他建设成本管理模式探索

固定单价模式适用于工程量不确定的项目，但在设计技术要求不确定的情况下，很难合理确定价格，即便确定价格，若价格对应的技术要求、标准、实施条件及方案发生变化，价格同样可以变化，故固定单价合同无法消除成本管理风险［2］。另外，成本加酬金合同适用于设计不确定、风险较高项目的管理［3］，但是其属于被动管理，不利于进度和成本管理。

1.3 首堆工程成本管理模式的探索

项目管理者通过对国内外现有模式的探索、实践，虽然在成本管理方面取得了一些成效，但没有形成系统化、体系化管理，效果并不理想。

面对影响成本变化的诸多因素，台山核电总部向各部门负责人提出“各项业务管理者都要有包工头的管理理念，不但会干，更要善于事事、时时精打细算”的要求，积极探索符合项目实际的成本管理模式。

2 首堆工程成本管理实施

2.1 建立和完善前端决策机制

为了加强工程成本管理，确保决策科学、严谨、合理，公司先后成立了规划委员会、工程执行委员会、成本管理委员会。各管理委员会根据各阶段工作的业务性质，由总经理部成员及相应部门/板块专业经理参与。

在项目规划阶段，规划委员会对整个生产附属及生活配套建筑项目进行规划决策，确保整体规划的科学合理，力争实现永久与临时项目相结合，避免重复建设投资。在项目方案审查阶段，工程执行委员会对方案的必要性、可行性进行审查，确保项目采购标准等设置合理，在保证质量、安全的同时，在源头上实现经济性。在项目立项前，成本管理委员会对于项目建设过程中由于设计或施工方案变化产生金额大于限额的项目进行审查，重点审查量、价的合理性。量的合理性要与集团内已有项目对照，价的合理性要与市场价、历史价、其他核电基地价格等进行对照。经论证认为合理的项目，方能通过审批，开展立项工作。

2.2 全面分解落实工程成本管理责任

为了实现将工程成本控制在概算额度以内的控制目标，公司建立了责任全面分解落实机制。公司预留公司级预备费，以备变化使用。根据各部门的业务职责，将概算剩余额度分解落实到各部门／板块，各部门／板块以此分解额度作为成本控制目标。同时，为了强化变更索赔管控，将变更索赔分解到业务板块和合同板块，且明确业务板块为成本控制第一责任主体，具体如表1 所示。

表1 各部门／板块成本控制目标一览表Tab.1 Cost control targets for each departments/sectors

各部门／板块根据具体项目的管理责任归属，进一步将成本控制目标分解落实到队办。各队办根据业务管理人员情况，进一步分解到责任工程师，具体如表2 所示。

表2 各责任工程师控制目标一览表Tab.2 Control targets for each responsible engineers

通过层层分解，建立了横向到边、纵向到底的多层次的工程成本管理责任体系。在横向上，将组织上具有相对独立性、成本上具有可控性的单位确定为责任成本单位。在纵向上，按照项目特点和管理要求进行分级管理，使成本管理在事前、事中和事后得到有机的结合，形成以责、权、利为中心的全员、全业务、全过程成本管理模式［4］。

2.3 动态调整工程成本管理的重、难点业务

工程成本控制责任分解后，针对不同阶段影响成本的重点和难点业务，公司又有针对性地采取不同的工程成本管理策略。

2.3.1 跟随参考电站阶段，以规避风险为工程成本管理重点

台山核电参考电站OL3、FA3 分别于2005 年、2007 年开工［5］。台山核电是国际上第三个项目，为了规避参考电站成本管理中的不合理之处，公司成本控制的重点是分析参考电站成本管理中的不足，避免设计修改、返工及重复采购带来的成本增加，并优化设计及施工方案，使各项控制目标达到最优。

2.3.2 设计准备阶段以控制设计变更为成本管理重点

2012 年下半年，项目进入设计准备阶段。针对设计变更导致的成本增加问题，公司采取了将设计管理作为成本管理的重难点的方略，具体措施如下：

（1）引入现场设计，提高设计效率。 EPR 首堆工程设计复杂、专业接口众多，若根据现场实际快速修改设计、统一各专业接口，能够有效降低设计修改量，同时加快现场工程进度。为此，公司要求设计团队从法国搬到深圳，在深圳工作一段时间后，发现设计管理效率仍然无法满足要求，设计团队又从深圳直接搬到施工现场。虽然设计团队的搬迁使设计费用有所增加，但从整体成本看，成本节约显著。

（2）实施自主化举措，打破垄断限制。为破解设计、技术垄断导致的成本攀升问题，公司实施自主化举措，规避技术垄断带来的成本控制风险。公司专门设立了技术自主化专项奖，激励公司各攻坚领域勇于承担并自主解决现场问题的团队及个人，在公司内形成自主解决问题的氛围。技术自主化小组在四个自主化（快速处理自主化、设计自主化、采购自主化、维修自主化）方面共解决问题9 790 项，规避了技术垄断带来的成本控制风险。

2.3.3 采购阶段以重要项目对标优化为成本管理重难点

为强化对重大项目的过程审查，成本管理委员会要求所有超出预算的立项都要报公司成本管理委员会决策，只有会议通过的项目才能按照流程开展立项申请、商务谈判等后续工作。每个上会材料都要事先经过财务部前置审议。上会材料要对项目的必要性进行充分说明。在经济性方面，要有集团内外对标数据，并且项目价格要处于集团内部中下水平。对于达不到此要求的项目，要在保证基本安全、质量的前提下，对采购标准、数量、方案及采购时间进行优化。

2.3.4 建设后期，以变更控制和索赔管理为成本管理重点

项目后期，大量变更索赔工作未处理，大量负变更反索赔工作急需梳理，成本控制能否取得最终效果，无疑取决于正负变更管理结果，为此公司采取如下措施：

（1）团队协作管理，明确主体责任。为摆脱由变更管理技术难题、商务各管一段导致的技术受制于承包商、商务受制于技术的被动局面，公司提出由业务部门承担变更责任，即设计变更费用由设计部门承担主体责任、施工变更费用由施工部门承担主体责任。另外，商务部门对所有变更和索赔承担责任。通过变更责任主体的改变，提升了前端业务部门的成本管理意识。这种意识的提升为前端业务部门主动搜集合理依据，开展变更费用管理创造了条件。

（2）设定控制目标，纳入绩效考核。提前对未处理的变更、索赔进行测算，同时根据各部门反馈的信息，建立负变更、反索赔台账。通过组织专业工程师分析论证，设定控制目标及考核办法，并将此目标作为相关业务部门的控制目标。考核办法设置行为指标考核和结果指标考核，引导业务人员通过过程行为举措促使目标实现。

2.4 适时出台相应成本管理制度

为了规范成本目标分解后的过程管理，公司出台了《概算额度管理办法》及配套机制，明确规定部门及预算科目间费用调整需要成本管理委员会审批，部门内部科目间调整需由财务部审查。另外，对于责任划分存在分歧的，由跨部门协调管理小组进行裁决。

为了解决现场急需物资采购、紧急施工项目审批的问题，公司出台了《紧急采购备用金管理制度》《紧急施工备用金管理制度》等制度，既解决了业务部门紧急开支问题，又实现了相关部门共同参与成本控制的目标。

为了激发全员参与的技术自主化和成本管理动力，公司先后出台《成本控制专项奖励办法》和《技术自主化激励办法》等制度。

2.5 构建成本管理多维度监控体系

为了确保成本管理受控，公司建立了与首堆工程成本管理相适应的监控体系。即，公司要求审计部门对成本控制管理办法、方案、实施流程进行全过程审计；财务部和各业务板块分别就总体成本管理情况、各自成本管理情况每月向成本管理委员会汇报，实现了公司管理层对成本管理变动因素的全面、动态管理。

3 首堆工程成本管理取得的成效

通过采取上述成本管理措施，公司各业务部门管理人员的管理行为发生了变化，成本控制成果不断涌现。

3.1 优化设计标准，实现投资节约

设计采购部门通过将EPR 技术欧洲标准转化为国标，成功实现了2 号机组封堵材料国内采购，比1 号机组按原欧洲标准国外采购降低成本约50%。

3.2 优化设计方案，降低成本

施工管理部门推动重大设计方案优化，降低成本。根据《福岛核事故后核电厂改进行动通用技术要求》，需要新增应急水源工程［6］。施工部门认真研究EPR 机组特点及厂区独有的条件，推动设计方案的全面优化，利用已有消防水箱加4 个应急给水系统水箱作为应急保障系统，取消了新增应急水源工程。此举既实现了应急供水功能，又有效节约近亿元成本。

3.3 破解不合理报价问题，降低成本

合同管理部门采取多种方式破解垄断供应商不合理报价问题。台山核电EPR 机组发电机转子价格昂贵，制造周期长，制造过程风险大。面对拥有技术垄断优势的供应商远高于测算目标的报价，采购团队通力协作，调研国内外大型锻件和配件的供应信息，有针对性地制订了应对策略方案，成功打破了价格谈判僵局，力促价格目标达成，并成功锁定谈判成果，最终谈定价格（较参考电站低21.5%）。