预防决策执行失败的8个关键步骤

编者按

企业在实施决策和管理项目过程中的错误，主要来自许多危险的认知偏差。作者基于行为经济学和认知神经科学的研究，提出了一种“防止失败法”，让质量专业人士在执行决策中预防质量失败。该法有八个关键步骤，包括聚集所有利益相关方、集体讨论计划可能失败的原因、头脑风暴解决问题、根据讨论结果修改计划等。作者格莱布•齐普拉斯基(Gleb Tsipursky)是Disaster Avoidance Experts公司的首席执行官、畅销书作家，具有20 多年的咨询、辅导、演讲和培训经历，著有《永不盲从：开拓型领导如何做出最佳决策和避免商业灾难》一书。本文原载于2019年12月的《质量文摘》。

作为一名质量专业人士，在项目或过程管理中，你最后一次遇到决策的重大失败是什么时候？这样的灾难可能会给职业生涯和公司成功带来毁灭性后果。然而，它们频繁发生，很少有人去努力阻止它们。

许多领导者将自己的声誉押在关键项目上，例如成功发布产品。然而，研究表明，大多数产品的发布都以失败告终。耐克2012年大张旗鼓推出的FuelBand智能手环，一上市就遭遇惨败。2014年，耐克解雇了FuelBand背后的大部分团队，停止了这款产品的生产。

合并或收购是企业最重要的项目类型之一。然而，70%～90%的并购未能创造价值，导致并购失败的首席执行官经常被替换。例如，微软首席执行官鲍尔默之所以离职，很大程度上是因为他推动收购诺基亚引发的紧张局势，最终导致微软损失84亿美元。

过程失败可能同样糟糕。2018年，安全问题导致美国召回了2000多万磅食品；1996年到2017年，超过3.9亿辆汽车和其他机动车以及1.54亿个汽车零部件被召回；波音737 Max飞机停飞造成的巨额损失，很大程度上与显示警报系统软件有关。

当然，在大公司的例子成为头条新闻的时候，中小企业在进行决策和管理项目过程中当然也少不了失误。

这些错误很大程度上来自对风险的判断失误，根源却在人类大脑的认知过程——认知神经科学和行为经济学的学者称之为“认知偏差”。人们不仅在工作中会犯这些错误，在个人生活中也同样如此。正如一个购物比较网站所做的一系列研究所揭示的那样，人们在做购物选择时经常犯类似的错误。

幸运的是，最近的研究表明，可以使用务实的策略来评估和克服这些风险，在业务、人际关系和其他生活领域避免灾难。你可以使用结构化的决策技术来进行快速、日常的决策，更复杂和重要的决策，以及非常重要和非常复杂的决策。

这些技巧也能帮助你制订最佳的战略计划，使你能够长期应对威胁和抓住机会。最后，你还可以获得心理技能和习惯，以克服认知偏差，做出最佳决策。

你还需要在执行这些重要决策以及管理由这些决策产生的项目和过程时避免失败，并最大化成功。在执行决策时，最相关的技巧是前瞻性分析，帮助你预测和避免风险，以及注意和抓住机会。

“防止失败法”是一种实用且易于使用的策略方法。基于行为经济学和认知神经科学的研究，我开发了这种技术，然后在一线进行了测试。20多年来，该技术被用于大中型公司和非营利组织，以避免项目或过程失败。

步骤1：聚集所有相关利益相关者

将所有决策相关人员聚集在会议室中，如果团队成员太多，则将利益相关者代表聚集在一起。最佳人数是6人，避免超过10人，以确保讨论是可控的。

确保参会者拥有决策专业知识，而不只是聚集高层人员。目标是什么有可能出错以及如何解决它，什么是正确的以及如何确保它。专业知识和权力一样重要。与此同时，让一些人有权决定如何解决问题和抓住可能的机会。

聘请一个不属于团队的独立促动师来指导实践是很有帮助的，你可以从顾问委员会、组织的其他部门，或者导师、教练中选择。

步骤2：解释防止失败法是如何实施的

通过描述所有的步骤，向每个人解释防止失败的过程，让所有的参与者都能对练习达成共识。

步骤3：针对计划执行的决策或管理项目，开发两个次优选择

针对正在评估的决策、项目或过程计划，开发两个次优选择。让队伍里的每一个参与者想出并匿名写下一个次优选择。匿名是关键，以确保不受欢迎或有问题的意见可以表达出来。例如：“也许我们应该等待一个更好的机会，而不是收购这家公司。”

促动师收集团队成员写的东西——确保促动师不是团队中的一员，并且不熟悉团队成员的笔迹，保证匿名——并宣读备选方案。然后，让团队成员对看起来最可行的选项进行投票，并选择两个方案进行讨论。让两名队员公平地为每个次优选择辩护。

在对次优选择进行讨论之后，就“次优选择是否比原先讨论的项目或过程更可取”进行一次匿名投票。如果最初的项目或过程看起来仍然是最好的(大多数情况下都是如此)，考虑是否可以通过将两个次优选择的任何组件整合到计划中，以加强项目或过程。

步骤4：想象如果决策、项目或过程肯定会失败，头脑风暴失败的原因

接下来，让所有的利益相关者想象一下，他们未来的项目或过程肯定会失败(一种采用预分析技术的方法)。这样做允许每个人甚至是项目或过程的最大支持者，利用他们的创造力想出失败的可能原因。

否则，他们的情绪——决定了我们80%～90%的想法、行为和决定——可能会抑制他们接受项目或过程失败的可能性。这就是为什么简单地让每个人想象潜在的问题、效果会差很多的原因。项目的支持者具有一种防御性的情感反应，使得他们的大脑难以创造性地设想可能出现的问题。

在得到允许后，让每个参与者匿名写下这场灾难的合理原因。匿名在这里尤其重要，因为在描述潜在问题时可能存在职业风险。例如：“产品发布将会失败，因为营销部门过度炒作，导致消费者不满意。”要求每个人至少提出三个看似最合理的失败情况，同时强调提出这些失败原因是为了有效地解决它们。

这些失败原因既应该包括项目团队控制下的内部决策（如成本和人员），也应该包括潜在的外部事件（如竞争对手引入的创新）。鼓励参与者特别关注那些他们通常不会提及的原因，因为它们会被认为是粗鲁或失策的（如批评某人的能力），甚至对某人的职业生涯造成危险（如批评组织的战略）。再次强调，每个人的陈述都是匿名的。

促动师收集每个人的陈述，然后提炼项目失败原因的关键主题，特别关注通常不会被提到的原因，并确保过程中的匿名性。

步骤5：辨识导致失败的最可能和最严重问题

讨论提到的所有原因，特别注意那些粗鲁的、疯狂的和对职业有危险的原因。检查可能影响评估的潜在认知偏差。最值得注意的是损失厌恶、现状偏差、确认偏差、注意力偏差、过度自信、乐观偏差、悲观偏差以及光环效应和号角效应。

然后，匿名评估每个失败原因的概率，理想情况下应该是百分比概率。如果这样做很困难，可以使用“非常可能”“有点可能”“不太可能”和“非常不可能”这样的术语。还要考虑失败的每一个原因可能造成的危害，多注意那些最有害的原因。在这里，团队成员的专业知识特别有用。

被指派的记录员应该写下所有提出的问题，以及对可能性的评估。

步骤6：头脑风暴解决问题的方法，并整合到计划中

挑出几个最相关的失败进行关注，用头脑风暴的方式解决这些问题，包括如何解决潜在的心理盲点。另外，讨论可以作为这些失败正在发生或即将发生的危险信号。在这一步中，让有权力的人参与进来尤为重要。

记录者应该写下可能的解决方案。

步骤7：想象决策、项目或过程获得了成功，用头脑风暴的方式来实现这个结果，并整合到计划中

解决了失败的问题，现在着手确保你不是在简单地避免失败，而是最大限度地获得成功！想象一下，未来项目或过程的成功远远超出了你的预期。让每个参与者匿名写下成功的原因。接下来，让促动师总结关键主题。

讨论所有的原因，并检查认知偏差。匿名评估每个成功原因的概率，并决定哪一个原因最值得关注。然后，头脑风暴如何最大化这些成功因素。

记录者应该把想法写下来，以获得最大化的成功。

步骤8：根据讨论结果，修改总体计划

领导者应该根据反馈来修改项目或过程。如果有必要，可以重复这个实践。

结论

为了防止质量灾难、实现最大化成功，在执行任何重要决策之前，都应该使用这种防止失败法来评估重大项目和过程管理。