领导干部提升领导效能的有效路径

杨宏斌

【摘要】领导效能是领导干部工作的成效和结果，在组织任务明确、人员稳定的情况下，领导效能的高低取决于五个要素：组织结构、工作流程、控制措施、组织文化和评价激励。领导干部要提高领导效能，就要深刻理解领导效能“黑箱”中每一种要素的含义和作用，以及它们之间的关系，从而掌握发现问题、解决问题以提高领导效能的途径与方法。

【关键词】领导干部;领导效能;途径;方法

领导效能是领导干部工作的成效和结果。如何衡量领导效能？通常从四个方面衡量：第一，组织绩效的改善，以及目标达成的程度，评价指标如经济增长率、脱贫率、生产率等;第二，追随者对领导者的态度和感受，评价指标如缺勤率、员工申诉数量等;第三，领导者对群体过程质量的贡献程度，包括领导者是否提高了群体凝聚力、团队成员合作、成员承诺水平以及对达成群体目标的信心等;第四，个人作为领导者的职业成功程度，包括是否得到晋升，以及晋升的快慢等。被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克认为，组织机构的存在，是为了作出某种贡献或从事某种社会功能。从这个角度看，衡量领导效能的第一个方面最重要，它决定着组织存在的价值大小。因此，本文把领导效能狭义地界定为组织绩效的改善以及目标达成的程度，以此为基础研究提升领导效能的有效路径。

在组织战略已清晰，或者任务已明确，并且组织成员稳定的条件下，能否完成任务以及完成的效率高低，取决于领导效能。领导效能的高低取决于五种组织要素：组织结构、工作流程、控制措施、组织文化、评价激励，它们之间的相互关系如图所示。领导者应如何从总体上认识领导效能，深刻理解每一要素的内涵、在领导效能中的作用，以及如何系统诊断问题，发现制约领导效能的关键因素，找出解决问题的正确途径和方法，是本文的研究重点。

一、组织结构

组织结构决定组织功能，组织结构解决的是组织成员如何分工协作的问题，涉及到部门划分、层级多少、权力分配、制度制定等方面。部门划分最常用的方式是按职能划分，此外还有产品或服务部门化、地域部门化、顾客（服务对象）部门化、流程部门化等。部门设计应以因事设职为主，兼顾因人设职，同时要精简高效，使分工与协作的综合效果最优化。层级的多少取决于组织目标，以效率为中心，强调控制、稳定性、可靠性，就增加层级，往纵向发展;以学习为中心，强调协调、学习、创新性、灵活性，就减少层级，往横向发展。管理者有关结构设计的最重要决策是找到纵向控制与横向协调之间合适的平衡点，而这取决于组织的需要。权力分配主要是对集权与分权的设定。集权指组织的决策制定权集中于组织高层，分权指决策制定权力被下放到更低的组织层级上。制定制度的多少体现的是正规化程度，组织中的活动和行为主要依据组织规定进行，正规化程度高;相反，组织规定少，员工有更大的自主空间，正规化程度低。

怎么判断组织结构是否有问题呢？如果出现下面的一种或多种情况，就表明组织结构有问题：第一，各单元之间缺乏协调;第二，决策迟缓或质量不高;第三，组织不能创造性地对环境变化做出反应;第四，员工绩效下降以及目标无法实现。

二、工作流程

工作流程也称为业务流程，是对工作任务的分解，以及各部分之间组合的方式。业务流程与组织结构密切相连，流程化组织就是基于流程来分配权力、资源和责任的组织。

工作流程是否有问题，第一，看整个工序中，是否有不必要的重复劳动，或者无用的工作，如果有，就需要改进。第二，比较业内最优绩效，差距即是問题。第三，即便是业内最优，也应考虑是否可以利用新技术持续改进，以提高效率，新技术不断出现，流程优化没有止境。

三、控制措施

预定目标和方案的实现过程中，总会遇到问题或障碍，应对这些问题加以控制。

需要控制的问题通常分为两类，日常性的、反复出现的问题是例行问题;偶然发生的、未遇见过的、性质与结构不明的、具有重大影响的问题是例外问题。例行问题的发现与解决，需要制定对应的规章制度，一些控制措施应内化在组织结构与工作流程之中。例外问题的发现、认识与解决是控制的重点，对例外问题的控制，首先，要确立有效的标准，便于对各项工作及其成果进行检查和评价，或者便于对环境的变化进行监察，使之有利于发现问题。其次，评价问题的影响或重要程度，按优先秩序排列，不是什么问题都需要现在解决，要将注意力优先集中于影响全局的重要问题上，控制关键点。

如何检验控制措施是否合适？如果日常性的问题不断出现，或者偶发性问题总是对组织造成过大冲击，就表明控制方面出了问题。

四、组织文化

组织文化是组织中的全体成员共同接受和共同遵守的价值观念和行为准则。不同的组织有自己特定的组织文化，甚至同一组织不同的发展阶段也有不同的文化。

组织文化的结构分为三个层次。按照埃德加·沙因（Edgar H.Schein）的观点，用“层次”一词可以体现文化现象的可见程度。第一层次是人工成分，也是文化的表层，指可见的、能感觉到的体系和过程，以及观察到的行为。第二层次是信奉的信念和价值观，这也是外显价值观，是组织对于很多问题的策略、理解或组织的合理化愿望。第三层次是潜在的基本假设，是无意识的、理所当然的信念和价值观，它是组织文化最底层的部分，是潜意识层次的，被组织视为理所当然的部分，是指一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题时习得的一种共享的假设模式。组织成员共同接受的基本假设是组织文化形成的关键，因此，建立组织文化尤其要解决好基本假设与外显价值观不一致的问题。组织文化的基本假设基于对内外环境的认识，既要具有外部适应性，又要有内部整合性，是领导者提高领导效能的“软”手段。

如果组织成员思想不统一，形式主义、官僚主义盛行，组织气氛沉闷，成员关系冷漠、紧张，组织文化就出现了问题。

五、评价激励

怎么评价组织成员的贡献大小？怎么根据贡献大小分配价值？这是领导干部调动组织成员主观积极性的根本问题。

组织在完成使命或具体任务的过程中，评价应以结果导向为主，兼顾过程。所谓结果导向，就是以组织成员的目标和任务的完成情况，以及对组织成功的关键绩效指标的贡献情况，作为主要评价依据。评价要确立合理的指标，关键绩效指标（KPI）就是针对每一个具体岗位的，每项指标应具有效度，能准确反映这方面的绩效。同时，每项指标要有明确的量化标准，便于用标准测量实际绩效。若不能够度量，就不能有效地评价和管理。

价值分配应根据评价的结果，按贡献大小适当拉开差距，才能使组织保持活力。如果不能按照贡献大小拉开分配的差距，即便有高额的薪酬、普遍的优越条件，也不能产生激励价值。如果拉开档次，薪酬及各种价值资源就变成了激励因素。

如果组织成员工作积极性不高，安于现状不思进取，不求有功但求无过，平均主义严重，就表明评价与激励出现了问题。

以上是领导效能这个“黑箱”内的组成要素。组织的结构、流程与控制是构成领导效能的硬件因素，组织文化与评价激励是软件因素。硬件与软件两类因素也是统一的，硬件因素决定了人的组织行为的方向与内容，软件因素塑造人的行为背后的动机，使组织行为的产生更加积极、主动、强烈。两类因素缺一不可，共同支撑起领导效能。

六、提升领导效能的有效路径

当面临新任务时，首先要打造科学合理的硬件因素，对组织结构、工作流程、控制措施进行统一、综合考虑，当原有的组织结构应对新任务协调难度大时，就应考虑组建一个新的机构，比如矩阵制类型的项目组。然后规划完成新任务的工作流程，设计新机构内部的结构，预测可能出现的问题，做好防范与控制措施。如果不需要组建新机构，就重点考虑完成新任务的工作流程与控制措施。硬件完成后，塑造适宜任务要求的组织文化，制定与文化一致的评价激励制度。

如果是常规任务，怎样发现制约领导效能的主要问题呢？应按照图中横向箭头标识的流程逐一排查。先检查硬件因素，再分析软件因素。每类因素出现问题的特征已在上文列出。找出“此时此地”的关键问题是提升领导效能的首要环节，发现并确定了制约领导效能的主要问题之后，怎么解决？领导者未必是每一个领域的专家，他需要做的是，在對领导效能有总体的、深刻认识的基础上，学习、研究问题和相关理论，甚至借用或整合内外部智力资源进行咨询、讨论，寻找一定条件下的最优解。

总之，领导干部既要有独到的见解，又要有开放性的思维，还要不断学习、与时俱进。只有这样，才能成就卓越的领导效能。

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（作者单位：河南财政金融学院工商管理学院）