真实型领导对员工越轨创新行为的影响——组织自尊与建设性责任认知的链式中介作用及差错反感文化的调节作用

吴士健，杜梦贞，张 洁

(山东科技大学 经济管理学院，山东 青岛 266590)

0 引言

在创新至上的大背景下，当组织无法满足员工创新愿望时，员工会另辟蹊径转而实施越轨创新行为。越轨创新是员工为提升组织福祉而私下进行的、违背组织规范的角色外行为，一旦成功，可能会给组织带来超常规的创新绩效[1]。尽管越轨创新的行为结果具有不确定性和风险性，但是已有研究表明，越来越多的员工在工作场所中实施了越轨创新。有的是因为结果出现差错或者失败而不了了之，未被领导者知晓，有的则为组织带来了意想不到的收益，获得领导者奖励[2]。员工越轨创新行为受到组织规范和领导风格的制约，已有研究探讨了差序式领导[3]、家长式领导[4]、非伦理领导[5]、变革型领导[6]等对员工越轨创新行为的影响。随着积极心理学、积极组织行为学的发展，真实型领导风格开始受到理论界与企业管理者的普遍重视，并被认为是有效解决领导者道德问题和管理者渎职现象的关键。真实型领导是将组织情境与领导者积极心理结合起来发挥作用的管理过程，已有研究验证了真实型领导对员工建言[7]、责任承担[8]、自愿[9]等主动行为的作用，但真实型领导是否有助于促进员工越轨创新行为还有待进一步检验。

真实型领导能够在外部压力或诱惑下仍然保持真实性，实现其内部自我和谐与外在行为的统一。根据社会学习理论，员工能够学习和追随真实型领导者行为，但当员工创新活动受阻时，能否不畏惧组织惩罚，坚持创新性想法，即便是违背组织规范也要进行越轨创新呢？从员工行为动机看，实施越轨创新的目的是提升组织利益和组织创新活力，该行为具有道德性的一面；从员工创新方式选择看，越轨创新与组织规范背道而驰，该行为又具有不道德的一面。可以说，越轨创新行为具有道德模糊性。真实型领导坚持内在道德与外在行为的统一，在崇尚“以德服人”的中国文化情境下，探讨真实型领导风格对员工越轨创新行为的影响机制，不仅对深刻剖析员工的角色外行为具有重要意义，同时也是领导者反思自身行为、提升真实型领导效果的内在要求。

中国人注重“人情”，讲究“面子”，“面子文化”是中国传统文化的重要组成部分，渗透于社会生活的方方面面。黄光国认为，面子意味着自尊和认同感，容易受外部情境影响，同时，也深刻影响个体态度与行为。首先，作为一种复杂的社会心理现象，面子与自尊密切相关，体现为个人声称的并且被他人认可的社会尊严或公众形象(周美玲，1994)。Lim(1994) & Spencer-Oatey(2002)也认为，面子与个人自尊感密切相关。作为社会人，自尊是个体对自我价值的感知，既包括个体自尊，也包括集体自尊和组织自尊等。其中，组织自尊是自尊的一种，是员工在组织中对自身影响力、地位等方面的自我价值感知[10]，对组织管理具有极为重要的意义。已有研究证明了组织自尊对员工创新行为[11]、知识共享行为[12]、建言行为[13]等角色外行为具有正向影响，但缺乏对组织自尊影响员工越轨创新行为的关注。具有高组织自尊的员工充分相信自身在组织中的作用，根据自我一致性理论，员工更有可能从事展现其工作能力且有利于组织利益的工作行为[14]。因此，组织自尊可能中介真实型领导与员工越轨创新的关系。其次，中国是一个提倡高集体主义的国家，强调个体与集体的统一。由于个体是集体的一份子，因此面子不仅与个体自尊相关，也与个体在集体中扮演的角色相关。自尊或面子策略在很大程度上体现为对团体规范的服从(Ho，1976)，或是通过积极行动以维护组织利益或实现个人成功。建设性责任认知既是员工对于自己有义务为组织发展出力的一种信念，也是维护组织利益、提升个人社会形象的一种“有面子”行为。根据社会交换理论，员工的责任认知源于领导和组织对其提供的支持与帮助[15]，也是员工冒险行为的重要预测变量[16]。真实型领导能够与员工发展真实性关系，鼓励员工积极尝试新事物，员工自然会产生回报领导与组织的意愿。因此，建设性责任认知会中介真实型领导与员工越轨创新的关系。再次，维护组织的责任意识体现了员工主动性的内在动机[15]，而组织自尊可作为预测员工内在动机、态度与行为的重要解释变量[34]，两者均是员工维护面子的重要行为。鉴于此，组织自尊和建设性责任认知可能在真实型领导与员工越轨创新间起链式中介作用。最后，越轨创新本质上也是一种“试错学习”行为。由于缺少组织资源支持，员工易出现差错。根据三元交互决定论，人、环境与行为互相影响，组织的差错管理文化势必会对真实型领导、组织自尊、建设性责任认知与员工越轨创新关系产生影响。差错反感文化是差错管理文化的一部分，反映组织对员工差错的厌恶态度。在高差错反感文化组织中，员工因害怕差错及规避差错惩罚，更倾向于在差错发生时掩盖差错甚至推卸责任，避免丢面子，这无疑会损害员工创新活力、降低创新意愿[17]。因此，不同的差错反感文化有助于合理解释真实型领导、组织自尊以及建设性责任认知对员工越轨创新的影响。

综上所述，本文以社会学习理论、社会交换理论以及三元交互决定论为基础，综合考虑中国面子文化情境下的组织文化、个体心理因素对真实型领导影响员工越轨创新的作用机制，构建一个被调节的链式中介模型，引入组织自尊与建设性责任认知作为中介变量，分析二者在真实性领导与员工越轨创新关系中产生的中介效应及链式中介效应，明晰真实型领导影响员工越轨创新行为的作用机制；引入差错反感文化作为调节变量，探究其在真实型领导与员工越轨创新、组织自尊与员工越轨创新、建设性责任认知与员工越轨创新间的调节效应，给出真实型领导发挥作用的边界条件。本研究基于中国管理情境拓展了员工越轨创新行为前因变量的研究，对有效发挥真实型领导作用、合理引导员工越轨创新行为、推进企业管理实践具有重要指导意义。

1 理论分析与假设推断

1.1 真实型领导与员工越轨创新行为

越轨创新是指自下而上进行、未经管理者授权、以提升组织利益为目的的员工角色外行为[18]。Criscuolo等[19]概括了越轨创新行为的4个特点：员工自发进行、未得到组织支持、不为管理者所知、以提升组织创新收益为目标。当创新性想法无法获得组织支持但预期其创新性想法能够为组织带来收益时，员工便可能采取私下做法，从而产生越轨创新行为[3]。真实型领导包括自我意识、内化道德观、关系透明和平衡信息处理[20]4个维度，它们为员工越轨创新奠定了基础。其中，自我意识是指真实型领导既清楚自身优点，又敢于承认自己的缺点；内化道德观是指真实型领导按照个人内在价值观行事，对自己行为负责；关系透明是指真实型领导能够以公开、透明的形式与员工相处，表现出高度的开放性；平衡信息处理是指真实型领导不会故意扭曲事实，而是客观、坦诚地与员工交流信息。真实型领导不会试图操纵员工行为，而是致力于与员工建立和谐的人际关系[21]，提升员工心理安全感，鼓励员工积极探索新领域[22]，使员工集中精力于组织目标，努力将组织目标内化提升为组织与个人的共同使命。受真实型领导感召力影响，员工会自发完成组织规定之外的任务，从而产生越轨创新行为。并且，真实型领导拥有高度丰富的心理资本，如面临困难表现出自信、乐观、充满希望、坚韧不拔的品质[23]。根据社会学习理论，领导能够发挥角色示范作用，员工则可以通过观察、学习与追随领导者行为特征，内化为自己的行为标准。特别是当员工创新行为受到组织规则和资源束缚时，其能够保持积极乐观态度，对自身行为充满信心，继续坚持内心的真实想法并设法将创新想法付诸实践，从而产生越轨创新行为。基于此，本文提出以下假设：

H1：真实型领导正向影响员工越轨创新行为。

1.2 组织自尊的中介作用

组织自尊(organization-based self-esteem，简称OBSE)是指组织成员认为他们可以通过履行组织角色满足自身需求的程度，反映员工在组织环境中的自我价值感知，是员工对自身在组织中能否充分发挥价值的自我评估[10]。组织设置、组织培训、组织公平等组织特点都能够影响员工的组织自尊，领导风格作为组织的情境变量之一，在塑造员工组织自尊方面更是起重要作用[24]。领导在工作场所中直接与员工接触，领导与员工的关系及互动能够深刻影响员工的自我认知，并将领导评价纳入员工自我评价标准中。如果领导表现出对员工的信任与尊重，员工会认为自己对组织是有帮助的、自己的工作是有意义的[14]，进而提升组织自尊感。真实型领导作为一种积极的领导风格，有助于提升员工心理预期，同时正向影响员工的组织自尊。首先，真实型领导具有清晰的自我认知，同时能够帮助员工挖掘自身优势，找到适合员工发展的角色定位，提升员工工作参与感；真实型领导公平公正地对待员工，使员工感到自己是组织中不可或缺的一员，进而促进组织自尊水平提升。其次，真实型领导表现出高水平的心理韧性，在其影响下，当员工面临挑战性工作时也能以领导为榜样，相信自己有能力克服工作障碍与困难，从而激发出高水平的组织自尊。总之，组织中真实型领导具有的真实、道德、积极、公平等行为特征向员工传递出领导关心员工的正面信号，使员工感到被支持与被尊重，有利于强化员工对自身价值的组织认知，提升员工的组织自尊。基于此，提出如下假设：

H2：真实型领导正向影响员工组织自尊。

组织自尊对员工行为有较好的预测作用。高组织自尊的员工倾向于通过高效率完成组织任务满足自尊需求，包括角色内和角色外任务；低组织自尊的员工则认为自己能力不足，在工作中不会主动作为[25]。根据自我一致性理论，员工会通过调整自身行为以与内在感知保持一致，因此，不同水平的组织自尊能够导致员工不同的行为表现。高组织自尊的员工认可并极为重视自己在组织中的价值，为寻求自我一致，往往会主动采取积极行动保持在组织中的重要性感知[26]。越轨创新既是员工的试错学习行为，又是员工主动冒险进行的创新行为，是员工为组织利益进行的自发选择。由于缺少组织资源支持，越轨创新往往面临更大的困难和挑战，使得原本就复杂的创新工作“雪上加霜”。员工实施越轨创新意味着要冲破组织规范束缚，因而会增强对自己从事创新性工作的控制感。拥有高组织自尊的员工认为自己有能力实现创新性想法并为组织创造收益，因此会从事与其自我概念相符的行为，从而驱动越轨创新行为产生。有关研究证明，具有高组织自尊水平的员工更敢于从事挑战性工作[27]。基于此，提出如下假设：

H3：员工组织自尊在真实型领导与越轨创新行为之间起中介作用。

1.3 建设性责任认知的中介作用

建设性责任认知(felt obligation for constructive change)是指员工认为对组织建设性变化负有义务的一种心理状态，是员工实施建设性变革的信念[28]。组织中的领导和员工不只是简单的上下级关系，还存在强大的情感联系，真实型领导能够通过组织中的各种正式和非正式联系影响员工的建设性责任认知。第一，真实型领导与员工之间相互影响。真实型领导能够引发员工的真实性追随，与员工建立高质量的社会交换关系[29]。根据社会交换理论与互惠原则，高质量的领导-成员交换关系建基于领导和员工之间相互信任与尊重，领导对员工的支持能够激发员工的利组织回报行为[30]。基于重“关系”“人情”，强调“礼尚往来”的中国文化情境，真实型领导待人做事态度真诚，处理问题不偏不倚，鼓励员工提出不同观点，帮助员工识别自身优势，更容易激发员工形成建设性责任认知以回馈领导和组织；第二，由于领导在员工与组织之间起桥梁作用，领导常常被员工视为组织的化身，员工对真实型领导的个人认同能够影响其对组织的认同[23]。因此，真实型领导能够通过与员工互动，增强员工的组织认同，提升员工建设性责任认知，促使员工更好地为组织利益服务；第三，真实型领导拥有丰富的心理资本，敢于为创新后果承担责任。通过角色示范效应，员工能够积极学习领导者敢于担当、勇于创新的精神，从而主动承担建设性变革责任[15]。基于此，本文提出以下假设：

H4：真实型领导正向影响员工建设性责任认知。

与西方个人主义至上的文化理念不同，中国更强调集体利益，组织成员被认为是肩负着不可推卸的组织发展责任，不仅需要完成角色内任务，还应该主动承担其它角色外行为，发挥主人翁精神[31]。建设性责任认知反映了员工忠于组织和维护组织的意愿，具有建设性责任认知的员工往往具有更强烈的内在动机，他们专注于工作改进并通过行动回报组织。具有高建设性责任认知的员工以提升组织福祉为己任，能够在工作中付出超额努力，从挑战与风险中寻求成功机会，能够注意到方案的可实施性[15]。越轨创新是员工自愿开展的角色外行为，尽管行为方式是越轨的，但其根本目的是提升组织发展绩效。建设性责任认知使员工敢于实施越轨创新行为，认为自己有义务帮助组织实现建设性改变，愿意承担该行为带来的各种风险，并敢于为行为结果承担责任[32]。杨浩等[15]的研究证明，真实型领导能够正向影响员工建设性责任认知，进而影响员工创新绩效；方阳春等[33]的研究也发现，责任认知可以中介包容型人才开发模式与员工工作投入关系。因此，可以推测真实型领导能够通过影响员工的建设性责任认知激发其越轨创新行为。基于此，提出如下假设：

H5：员工建设性责任认知在真实型领导与越轨创新行为之间起中介作用。

1.4 组织自尊与建设性责任认知的链式中介作用

组织自尊是指员工对自身作为一个对组织有价值、有意义、有能力的组织成员的感知[34]。建设性责任认知反映了员工主动提升组织福祉、改变组织现状的意愿。组织自尊能够通过影响员工认知、情感，进而影响员工行为。高组织自尊的员工倾向于将组织目标内化[35]，对组织表现出高水平的使命感和责任感。该价值判断驱使员工产生为组织服务的意愿和信念，愿意通过主动承担角色外任务展现自己的能力与价值，体现为较高水平的建设性责任认知。

越轨创新行为动机是亲组织的，是员工主动参与组织发展进程的表现，并认为该行为结果是利组织的。低组织自尊的员工在组织中表现出低程度的主动性，面对挑战无法进行有效的自我调节，怯于主动承担压力或者挑战性任务，相较于高组织自尊的员工，其建设性责任认知也较低[36]。由于缺乏自信以及顾虑太多，低组织自尊成员不太可能从事高风险和明显违背领导意愿的越轨创新行为。相比之下，高组织自尊的员工对组织有很强的认同感与归属感，认为自身对组织是有价值的，并且有能力为组织作出贡献。为与自我概念统一，员工倾向于自觉承担更多有利于促进组织发展的责任，将组织利益放在首位，从而有助于提升其建设性责任认知水平，增大越轨创新发生概率[26]。因此可以认为，真实型领导能够通过影响员工组织自尊，提高其自我价值感知，进而提高员工主动承担责任的心理认知，最终影响越轨创新行为。基于此，提出如下假设：

H6：组织自尊和建设性责任认知在真实型领导与员工越轨创新行为之间发挥链式中介作用。

1.5 差错反感文化的调节作用

班杜拉的三元交互决定论指出，人、环境、行为构成相互影响的系统，因此，组织文化能够影响员工的心理状态和行为方式[37]。差错管理文化是指差错交流、差错知识共享、差错检测以及差错处理等一系列实践活动。正向的差错管理文化鼓励员工进行试错学习，即从错误中发现规律、总结经验，也更有可能产生创新行为[38]。差错反感文化(error aversion culture)则是差错管理文化的另一方面，是指员工在工作中害怕出现差错，尽量避免差错发生，为避免惩罚，一旦出现差错可能极力掩盖差错的一种消极文化[39]。在低水平的差错反感文化氛围里，员工不必过于担心越轨创新实施过程中可能出现的差错，而是在真实型领导的影响下不断克服创新过程中的困难，专注于如何使自己的创新性想法产生有利于组织的结果。因此，这种文化更有助于越轨创新行为产生[40]。相反，在高水平的差错反感文化氛围里，组织对差错是零容忍的，对出现差错员工的惩罚也比较重，导致组织员工表现得谨小慎微，即使在真实型领导的正向影响下，仍然担心因越轨创新导致的差错可能给组织带来损失以及自己要付出较高代价。因此，实施越轨创新的可能性降低，真实型领导对员工越轨创新的正向影响也降低。基于此，提出如下假设：

H7：差错反感文化负向调节真实型领导与员工越轨创新行为关系。

组织自尊区别于其它自尊类型——因受到组织情境的影响而具有高度的情境化特征[41]。在低水平的差错反感文化下，即使出现差错，员工也不会受到惩罚、嘲笑，从而有利于其快速有效地进行差错处理。这种支持性的工作氛围有利于降低员工实施越轨创新的心理压力[42]，因此具有组织自尊的员工更有可能产生越轨创新行为。在高水平的差错反感文化氛围里，具有组织自尊的员工为避免出现差错导致自身在组织中的影响力和地位下降，会减少越轨创新行为。此外，创新过程中一旦出现差错，员工会受到组织责备和惩罚，从事越轨创新的精力会转移到差错处理方面，从而滋生额外的认知需求。员工不仅需要完成工作任务，还要解决差错及后续问题，应对员工的自我形象问题[38]，这些都容易中断越轨创新进程。基于此，提出如下假设：

H8：差错反感文化负向调节组织自尊与员工越轨创新行为关系。

在低水平的差错反感文化下，具有建设性责任认知的员工能够积极参与组织现状改变活动，不惧怕差错发生，愿意承担越轨创新后果。面对员工差错,当组织采取正面激励措施而非动辄惩罚时，员工会表现出更多的责任感，乐于促进组织发展，因此更有可能实施越轨创新。在高水平的差错反感文化下，组织为求稳妥、规避差错而较少鼓励创新活动，并显现出对现状改变的厌恶与反感，组织对员工差错的惩罚也会消磨员工主动性，使员工丧失对组织的归属感和认同感[37]。因此，具有建设性责任认知的员工即使想从事越轨创新，也会觉得力不从心，从而降低实施越轨创新的可能性。基于此，提出如下假设：

H9：差错反感文化负向调节建设性责任认知与员工越轨创新行为关系。

综上分析，构建本研究概念模型，如图1所示。

图1 概念模型

2 量表设计与数据收集

2.1 样本选择与数据来源

本文主要选择山东省高新技术企业进行调查，样本范围覆盖日照、淄博、临沂等城市，涉及电子工业、机械制造、生物医药等多个行业。调查采用上级领导与员工配对方式，将发放电子问卷和线下纸质问卷相结合。为避免差错，先向各企业人力资源部门主管说明调查目的和过程，由他们进行统筹协调。在收集线下问卷时，由团队直接领导填写基本信息以及员工越轨创新行为评价量表，间隔两个月后，再由员工填写基本信息以及对真实型领导、组织自尊、建设性责任认知、差错反感文化的评价量表。线上问卷调查主要针对实地调查不便的企业，先由团队领导者填写领导问卷，对自己的直接下属编号并进行评价，在线提交问卷；领导者将编号和员工问卷链接发送给员工后，由员工根据自身感知情况填写调查问卷并在线提交。

线上、线下共计回收领导问卷121份和员工问卷497份，在剔除回答时间过短、规律化作答、漏选多选、配对失败的无效问卷后，共得到有效领导问卷74份和员工问卷365份，问卷有效回收率分别为61.16%和73.44%。领导结构特征表现为：男性占比高于女性，男女比例分别为62.6%和37.4%；31～40岁的领导占51.8%，41～50岁的领导占33.7%；中、高层管理者占比较大，分别为47.4%和42.5%；本科及研究生以上学历占66.3%；岗位类别主要集中在一般管理类、生产类、技术类，占比分别为40.5%、26.8%、19.7%；具有10年以上工龄的占56.4%，6～10年的占30.1%。员工样本结构特征表现为：男女占比分别为57.5%和42.5%，比例较为均衡；员工年龄主要集中于31～40岁，其次是26～30岁，占比分别为38.1%和25.5%，说明中青年员工较多；具有本科学历的员工占53.7%，研究生及以上学历的员工占18.1%，表明员工具有较高文化素养；技术研发类、生产类员工占比较多，分别为31.5%和28.2%；员工工作年限主要集中在2～5年，其次是6～10年，分别占37%和31%。员工样本特征如表1所示。

表1 人口统计学特征

2.2 变量测量

本次调查对真实型领导、越轨创新、组织自尊、建设性责任认知、差错反感文化5个变量进行测量。为避免中庸趋向而导致选择偏向，量表采用李克特6点计分法测度(1-6分别表示从“非常不同意”到“非常同意”)。真实型领导测量采用Walumbwa等[20]开发的量表，包括4个维度，即自我意识、内化道德观、关系透明、平衡信息处理，共16个题项；越轨创新行为测量选取Criscuolo等[19]开发的量表，共包括5个题项；组织自尊测量采用Pierce等[10]开发的量表，共10个题项；建设性责任认知测量采用Liang等[32]开发的量表，共7个题项；差错反感文化测量采用国内学者杜鹏程[40]改编的Van Dyck[38]量表，共包括7个题项。此外，选取员工性别、年龄、学历、工作年限作为本研究控制变量。

3 假设检验

3.1 信效度检验

应用SPSS 22.0软件测量真实型领导、越轨创新、组织自尊、建设性责任认知和差错反感文化5个变量的Cronbach′α系数，α值分别为0.931、0.824、0.901、0.805、0.749，均大于0.7，说明研究量表具有较高信度。在内容效度方面，所用量表均为国内外成熟量表且经多次验证，因此问卷具有良好的内容效度；在收敛效度方面，使用平均方差萃取量即AVE值检验问卷收敛效度。由结果可知，真实型领导、越轨创新、组织自尊、建设性责任认知和差错反感文化5个变量的AVE值在0.518～0.649之间，均大于0.5，说明问卷具有较好的收敛效度；在区分效度方面，使用AMOS软件进行验证性因子分析，结果如表2所示。与其它因子模型相比，五因子模型拟合效果最佳，证明变量间的区分效度较好。此外，为避免共同方法偏差影响实证结果，采用Harman单因素检验方法进行主成分分析，所提取的第一主成分方差贡献率为38.807%，低于40%，说明本次调查不存在严重的共同方法偏差问题。

3.2 相关性分析

各变量均值、标准差以及变量间相关系数如表3所示。由表3可知，真实型领导与员工越轨创新正相关(β=0.587，p<0.01)，真实型领导与组织自尊正相关(β=0.503，p<0.01)，真实型领导与建设性责任认知正相关(β=0.291，p<0.01)，假设H1、H2、H4初步通过验证。

表2 验证性因子分析结果

表3 各变量均值、标准差以及皮尔森相关性分析结果

3.3 中介效用检验

运用SPSS软件对组织自尊、建设性责任认知的中介效应进行检验，结果如表4所示。模型1、模型2的因变量为组织自尊，模型3、模型4的因变量为建设性责任认知。模型1和模型3只包括控制变量，模型2在模型1的基础上加入了自变量真实型领导，模型4在模型3的基础上加入了自变量真实型领导。模型5、模型6、模型7、模型8的因变量为越轨创新，模型5只包括控制变量，模型6在模型5的基础上加入了自变量真实型领导，模型7在模型6的基础上加入了中介变量组织自尊，模型8在模型6的基础上加入了中介变量建设性责任认知。

由模型6可知，在控制了员工性别、年龄、学历、工作年限等变量后，真实型领导与员工越轨创新显著正相关(β=0.670，p<0.001)，假设H1通过验证；由模型2可知，真实型领导与员工组织自尊显著正相关(β=0.514，p<0.001)，假设H2通过验证；由模型7可知，在加入组织自尊后，组织自尊对越轨创新有显著正向影响(β=0.256，p<0.001)，且真实型领导对越轨创新的影响程度较模型6有所下降(β=0.539，p<0.001)，表明组织自尊在真实型领导与员工越轨创新之间起部分中介作用，假设H3通过验证。同样，根据模型6、模型4以及模型8的回归结果可得出，建设性责任认知在真实型领导与员工越轨创新之间起部分中介作用，假设H4、H5均通过验证。

运用SPSS插件Process宏程序检验组织自尊、建设性责任认知在真实型领导与员工越轨创新之间的链式中介作用，结果如表5所示。“真实型领导→组织自尊→越轨创新”这一中介路径的95%置信区间为[0.038，0.156]，不包含0，说明中介效应显著，假设H2得到进一步支持；“真实型领导→建设性责任认知→越轨创新”这一中介路径的95%置信区间为[0.008，0.057]，不包含0，说明中介效应显著，假设H4得到进一步支持；链式中介路径“真实型领导→组织自尊→建设性责任认知→越轨创新”的95%置信区间为[0.014，0.051]，不包含0，说明组织自尊、建设性责任认知在真实型领导与员工越轨创新之间发挥完全链式中介作用，假设H6得到支持。

3.4 调节效用检验

运用SPSS22.0软件，采用层级回归分析方法，检验差错反感文化在真实型领导与员工越轨创新、组织自尊与员工越轨创新、建设性责任认知与员工越轨创新之间的调节作用，结果如表6所示。

模型9只包括控制变量，模型10在模型9的基础上加入自变量真实型领导，模型11在模型10的基础上加入调节变量差错反感文化，模型12在模型11的基础上加入真实型领导与差错反感文化的交互项。由表6可知，差错反感文化在真实型领导与员工越轨创新之间起负向调节作用(β=-0.141，p<0.001)，假设H7通过验证。为进一步验证差错反感文化的调节效应，进行简单斜率分析，如图2所示。由图2可知，在高水平差错反感文化影响下，真实型领导对员工越轨创新的正向影响减弱，差错反感文化负向调节真实型领导与员工越轨创新行为关系。

表4 中介效应检验结果

表5 链式中介效应检验结果

表6 调节效应检验结果

模型13在模型9的基础上加入组织自尊变量，模型14在模型13的基础上加入差错反感文化变量，模型15在模型14的基础上加入组织自尊与差错反感文化的交互项。由表6可知，差错反感文化在组织自尊与员工越轨创新之间起负向调节作用(β=-0.152，p<0.001)，假设H8通过验证。为进一步证明差错反感文化在组织自尊与员工越轨创新之间的调节效应，进行简单斜率分析，如图3所示。图3显示，在高水平差错反感文化下，组织自尊对员工越轨创新的正向影响减弱，差错反感文化负向调节组织自尊与员工越轨创新行为的关系。

图2 差错反感文化对真实型领导-员工越轨创新的调节效应

图3 差错反感文化对组织自尊-员工越轨创新的调节效应

模型16在模型9的基础上加入建设性责任认知变量，模型17在模型16的基础上加入差错反感文化变量，模型18在模型17的基础上加入建设性责任认知与差错反感文化的交互项。由表6可知，差错反感文化在建设性责任认知与员工越轨创新之间起负向调节作用(β=-0.193，p<0.001)，假设H9通过验证。为进一步说明差错反感文化在建设性责任认知与员工越轨创新之间的调节效应，进行简单斜率分析，如图4所示。图4显示，在高水平差错反感文化影响下，建设性责任认知对员工越轨创新的正向影响减弱，差错反感文化负向调节建设性责任认知与员工越轨创新行为的关系。

图4 差错反感文化对建设性责任认知-员工越轨创新的调节效应

4 研究结论与未来展望

4.1 主要研究结论

基于中国面子文化情境，运用社会学习理论、社会交换理论以及三元交互决定论，实证研究了真实型领导对员工越轨创新行为的影响机制和边界条件，检验了员工组织自尊和建设性责任认知的中介作用以及组织差错反感文化的调节作用，得出如下研究结论：

(1)真实型领导正向影响员工越轨创新行为。真实型领导风格对员工越轨创新行为的影响究竟是正向还是负向一直缺乏有效的证据支持，一方面，员工由于追随领导者真实性，可能会继续坚持创新性想法，从而产生越轨创新行为；另一方面，真实型领导表现出的高度道德特征也可能影响员工是否选择越轨创新。本研究证明，真实型领导风格能够显著正向激发员工越轨创新行为。原因在于真实型领导能够将组织目标内化为组织成员的共同标准，使员工坚定其能为组织提高创新活力的真实性想法，更加注重创新成果而非创新方式，从而激发员工越轨创新。

(2)员工组织自尊、建设性责任认知分别在真实型领导与员工越轨创新行为之间起部分中介作用，员工组织自尊和建设性责任认知在二者之间起链式中介作用。组织自尊和建设性责任认知反映了员工的一种心理状态，能够激发员工的内在工作动机。真实型领导倡导员工参与组织决策，有助于提高员工工作参与感，使员工感到自己对组织是有价值的，并更加积极主动地承担责任和风险，进而激发员工形成改变组织现状的意愿，驱动员工产生更多越轨创新行为。真实型领导通过真诚交流，提高员工心理安全感知。由于其关注员工发展和个人需求，员工相应地也会提高自身的组织承诺与认同，愿意主动冒险进行越轨创新以回报组织。

(3)差错反感文化负向调节真实型领导与员工越轨创新行为、组织自尊与员工越轨创新行为、建设性责任认知与员工越轨创新行为的关系。越轨创新过程充满风险与未知，发生差错是常态，在高水平差错反感文化情境下，员工为规避差错而选择墨守成规，即使受到真实型领导影响，也不敢贸然进行越轨创新。如果组织厌恶差错发生，员工会因差错而受到惩罚，具有组织自尊的员工为了维护自身形象，更加不会从事越轨创新行为。当具有建设性责任认知的员工处于高水平的差错反感文化氛围里时，他们也会出于规避差错而没有勇气进行创新试错，从而产生失望、沮丧，为组织变革主动付出的努力意愿下降，降低了越轨创新行为发生概率。

4.2 管理实践启示

企业生存与发展需要持续的创新推动，而越轨创新往往能给组织带来意想不到的惊喜，并能有效激发组织创新活动。基于本研究结论，可以得到如下管理启示。①充分发挥真实型领导风格对员工心理状态以及工作行为的积极影响。组织可以在招聘、选拔过程中筛选出具有真实型特质的领导，加大对真实型领导的培养力度，构筑真实性文化氛围，使真实型领导充分发挥其角色示范作用。同时，真实型领导应该在与员工互动过程中培养员工的真实性追随，形成高质量的领导-成员交换关系，激发员工积极工作；②组织应意识到越轨创新发展的必然趋势，利用越轨创新促进组织发展，既不能随意放任，也不能完全扼杀。在员工不影响正常工作的前提下，组织可以设置适当宽松的标准，对于已经进行的越轨创新行为采取宽容态度。同时，组织应该健全创新性想法筛选机制，明确告知员工其想法未被采纳的原因，避免员工对组织产生误解，影响组织内部和谐；③组织自尊和建设性责任认知作为员工的一种心理状态，具有可塑性和动态性，组织应利用其心理变化调整员工创新行为。领导应该帮助员工提高组织自尊水平，优化上下级关系，增强员工自我价值感知，降低从事挑战性工作任务的顾虑，提升越轨创新意愿；④积极建立正向的差错管理文化，营造包容性差错管理氛围。差错反感文化不利于员工进行差错学习，也不利于员工间的差错知识分享。如果员工一直顾忌差错发生与惩罚，必然会分散其工作注意力，不利于组织持续发展。组织应正视差错的作用，意识到差错管理绝非杜绝差错发生，而是促使员工学会如何应对差错，降低差错的负面影响，发挥差错积极效应的一面，不惧怕差错发生并且有效处理差错，利用差错进行学习与创新。

4.3 理论贡献与研究不足

本研究的理论贡献主要有：一是基于中国“面子”文化和管理情境，探究了真实型领导对员工越轨创新行为的影响，拓展了二者关系的研究，为中国企业的管理实践提供了依据，也回应了学术界对中国情境下管理理论探索的呼吁[43]；二是从积极心理学视角探索了员工组织自尊和建设性责任认知的中介传导机制，以及二者的链式中介作用，丰富了真实型领导对员工越轨创新关系影响路径的研究；三是基于三元交互决定论，发现了组织差错反感文化的调节作用，丰富了对真实型领导影响员工越轨创新的边界条件研究。

本文存在的不足之处在于：一是样本企业全部来源于山东省，今后可进一步扩大取样范围；二是考察了员工组织自尊及建设性责任认知的中介作用，但可能存在其它变量，如道德认同、认知冲突等因素，未来可进一步拓展中介机制研究；三是仅选取差错反感文化作为真实型领导与员工越轨创新行为作用关系的调节变量，今后可进一步契合中国文化情境，检验不确定性规避、差错管理氛围等情境变量的调节作用。