大学治理及组织变革如何因应新冠肺炎疫情的挑战*

余 丽

（华中科技大学 教育科学研究院，湖北 武汉 430074）

一、大学组织变革的内外部条件

高等教育的发展总会受到来自于社会变迁等外部因素的影响，进而在高等教育组织内部做出适应的调整和改革。 例如，第一次工业革命后以英国为代表的欧洲大学积极进行教学内容与方法变革，由此启动了牛津大学和剑桥大学这两所古典大学的现代化进程。 法国受到启蒙运动以及资产阶级大革命的影响，在第一次工业革命期间建立了一大批新式高校——大学校。 在第二次工业革命中，美国的高等学校迅速增加。 1870—1890年的20 年间，高等学校从563 所增至998 所。 在高等学校内部，教育教学内容、方法及管理的变革逐步兴起。 20 世纪初，由于大学规模的迅速扩张，美国大学的组织管理问题突出。 在卡内基教学促进基金会和联邦教育局的有效推动之下，美国开展了院校调查运动，通过大学内部组织调查为大学组织标准和职能化管理提供支持。 美国大学积极因应社会变迁的结果，是部分大学的强势崛起。 直到19 世纪中期，美国大学水平还远远落后于欧洲，到20 世纪初，美国大学逐步实现了对欧洲大学的赶超。

新冠肺炎疫情给全世界带来了巨大的冲击，是大学教学与治理必须面对的外部条件。 作为一种强大的外部冲击力，它必将引起大学外部区域强烈的震荡。 大学只有主动应对，触发大学组织治理变革，才可能成功应对这一严峻的挑战。 但是，组织变革的理论告诉我们，外部挑战未必引发组织内部变革。

图1 组织变革的内外部条件及其相互作用

图1 展示了组织变革的内部及外部条件及其相互作用。 实线表示组织采取策略的路径，虚线表示的是由于缺乏导向和决策而形成的静态及策略漂移。 内部驱动力分成了静态（非适应性）和动态（适应性），外部驱动力分为稳定和震荡。 可以看出，大学对于外部的变化能较快地作出回应，也有可能相对较慢，甚至难以对外部的变化作出反应。 在C 区域里，外部的压力较小，组织也没有采取相应的策略应对，处于静态的状态中。 一旦外部环境发生了变化，组织也就需要进行变革，作出动态的回应，这是B 区域的状态。 等到外部环境稳定了之后，为了能更好地做出应对，有些组织仍将继续深化内部的动态发展，也就是区域A所呈现的状态。 如果组织维持自己的相对静止状态，不对外部环境的发展变化做出快速及有效的回应，那么他们将进入区域D 所显示的状态，也是四类状态中最不利的一种情况。 这一理论完全适用于大学变革。 面对外部挑战，大学需要做出回应，但未必会做出回应，即使有回应，是否及时都不一定。 概言之，大学变革是有条件的。

二、大学治理结构与组织变革

大学要持续发展，需要根据内外部环境的变化进行组织变革。 什么样的组织才能有效触动组织变革呢？ 组织变革理论表明，治理结构因素是决定组织能否启动变革的关键。 治理结构是组织中关于各利益主体之间的权、责、利关系的制度安排。 治理结构变革就是要在一定的治理模式下，对组织已有的制度进行调整或改革。 并不是所有的治理结构都能成功触发组织变革。

我们可以把治理结构与组织变革按照强弱程度分成弱、中、强三类，从而形成相对应9 种情形（见图2）。 其中Ⅶ、Ⅴ、Ⅲ区域是治理结构与组织变革适应的情形，治理结构的强度与组织变革的强度能够完全匹配。 Ⅱ、Ⅳ、Ⅵ、Ⅷ区域是治理结构与组织变革不完全适应的情形。 治理结构或强于或弱于组织变革。 Ⅰ和Ⅸ区域则是治理结构与组织完全不适应的情形。 治理未能引发组织变革，或组织变革虽已发生，但治理结构未能随之革新。 由第III 个区域可见，要想引发较强程度的组织变革，治理结构也要进行较大的改变。 大学是一个特殊的组织，大学对于组织变革的动力总体需求不足，只有当外部环境急剧震荡的时候，大学变革才能成为可能。 但这一理论还是可以用来解释和预测大学变革。 很多时候，外部环境的巨变要求大学启动变革，但大学特定的治理结构未必支持变革。 新冠肺炎疫情对大学的生存和发展的资源基础和工作方式都构成了重大挑战，大学必须启动较大力度的组织变革。 这要求大学更强调多中心治理，更重视向院系分权，积极推动基层组织试验。

图2 治理结构与组织变革关系图