使其心安，方可言利

张翌

前人的智慧：祸福相倚

企业突发事件中的心理干预在管理中鲜少被提及，毕竟重大事件发生的概率还是比较小的。但是随着新冠肺炎疫情的爆发，我们不得不将目光聚焦到这个话题上。这次疫情可以说是全面性的危机——环境危机与生存危机。那么我们该如何看待危机，又该如何对员工进行心理干预呢？

事实上，危机干预是个比较大的心理学范畴，笔者在此探讨的主要是企业人员的心理危机干预。人的心理状态是干预的核心，因为人心稳定了，企业才能安然渡过难关。

中国哲学对危机有着非常深刻的见解。古人认为，事物总有阴与阳两面，所谓“福之祸所倚，祸之福所伏” 。有“危”就有“机”，有“机”也存在“危”。事物的发展永远是在“危”与“机”之间转换。从经济学角度看，经济危机具有周期性和必然性。当环境变化时，提前做好准备和预防措施，保持良好的心态，才能渡过危机。“居安思危，思则有备，有备无患。”我们的祖先早已洞察了危机的本质。

此次疫情波及各行各业，一批原本并不健康的企业就在危机中被淘汰了。与此同时，一大批医疗、生物工程、网络教育等类型的企业迎来新生，迅速崛起。英特尔前总裁安迪·格鲁夫说过：坏公司遭到危机摧残，好公司挺过危机摧残，卓越公司则因危机而更上一层楼。危机不一定是坏事，它能让市场变得更有序，如果我们自身能力够强，还可以借机脱颖而出，成为更卓越的公司。

是战是逃，主要看气质

北京大学国家发展研究院管理学教授杨壮认为，领导力是职场人自身所渗透出的气质。心理学认为，“气质”是天生的，人在关键时刻的反应来自其人格、气质。应对危机，靠的不是平时的知识积累，更多的是人的本能反应，这种反应来源于人格，也是一个人领导力的外在体现形式之一。

心理学侧重研究的是人，具体到企业管理者身上，侧重研究的是管理者在关键时刻的决策模式。因此，企业危机心理干预首先要干预的就是管理者的心理。当灾难或危机来临时，人们的内心体验是相近的，不会因其是管理者而有很大的不同。从心理学的视角来看，危机最能考验人格的应对能力。要能在事态恶化时保持理性，客观地评估环境带来的影响，既不反应过度，也不反应迟钝，这非常不容易。在这次疫情期间，笔者就观察到身边三位不同企业管理者的表现：

老板A，春节前就安排HR采购了2000个口罩，足够保障家人和公司员工的发放和使用。这是一位有前瞻性的老板。

老板B，复工前嘱咐HR去采购防疫物资，务必要在防疫物资到位后才能复工。虽然中间辗转曲折，但总算配齐了防疫物资，顺利复工。

老板C，公司复工前通知员工们做好个人防护，但公司不提供口罩、消毒液等物资，其他负责人也从没操心过这些事情，员工们只能自己四处搜罗采购口罩。

这三位企业老板行事风格迥异，用三个词来总结就是先知先觉、后知后觉、不知不觉。与之对应的三种应对危机的行为模式就是战斗、逃跑、僵持。

企业负责人要重视自己的心理调节，然后才能帮助员工稳定心理。笔者提供一个心理危机产生过程的模型，以便帮助大家理解和应对心理危机。

这个模型体现了一个人在面对危机事件时，从身体到心理的完整反应过程。我们可以根据不同阶段采取不同的干预方式。

躯体反应阶段：主要通过身体放松技术实施干预。笔者推荐使用“渐进式肌肉放松”法；

想法思维阶段：主要通过提高认知、归纳信息的方式来解决；

情绪状态阶段：主要通过宣泄、倾诉来调节；

建立新目标阶段：主要通过思考未来建设来替代当下的情绪反应。

领导者保持从容的态度与稳定的情绪极其重要。疫情期间，企业领导者必定面临着巨大的危机——房租、员工薪酬、资金链等各种难题都在等待他们一一化解，他们内心的煎熬和挣扎要比普通员工激烈得多。这种时刻，员工可以逃跑、停滞，但老板却不能。不仅不能，他们还要把自己武装得更强大，以便安抚那些情绪紧张的员工。人处于危机中心時容易敏感，领导层镇定才能稳定军心。

下面，笔者来分享员工心理干预的几个具体案例。

隔离，是一种孤立恐惧的经历

某传统电商企业，由于春节放假比较早，加上新冠肺炎疫情爆发，员工均滞留家中，少部分湖北员工的隔离时间更长。一两个月被封闭在家并非常态，很容易使人出现各种心理不适，导致复工困难，工作效率低，甚至有的员工过于焦虑，担心被传染而提出离职。

首先我们需要了解，“隔离”不仅是一个物理概念，也是一种心理机制。我们目前认为的隔离就是居留在家，而心理学上的隔离则包括与不喜欢的情绪分开，回避担心与恐惧等情绪。发表在《柳叶刀》杂志上的一项新研究发现，隔离会令人产生负面的心理影响，包括创伤后应激症状、混乱和愤怒等。在隔离期间，由于无法工作而造成的经济损失和疾病本身给人造成的耻辱感也会影响心理健康。伦敦国王学院Samantha Brooks博士精辟地将其概括为：“隔离是一种孤立且常常令人恐惧的经历。”

在这个特殊时期，企业经营者和管理者需要做些什么，才能让员工以良好的心理状态“复出”？笔者有几点建议：

●提供基本物资，如口罩、消毒水等

企业方面可以统一采购发放防疫物资，毕竟企业领导会有更多的资源和渠道，有了充足的防疫物资，员工才能安心复工，而此时企业的贴心之举，更能让员工感受到真切的关怀。

●提供实用可靠的信息

身处信息爆炸的时代，每天微博、微信、互联网的各类信息纷至沓来，其中不乏谣言与臆测，如果员工接收到这些信息并信以为真，很容易造成情绪上的混乱和心态上的崩溃。因此，企业最好安排相关人员对重要信息进行汇总，告诉员工正在发生的事情和原因，也可以请相关专家组织有针对性的线上培训。

●保证畅通有效的沟通

人从婴儿期开始，情绪主要依靠照料者的陪伴和言语来达到稳定，需要言语上的安慰是人类心理上的需求。在企业管理中，可以理解成领导照顾下属的情绪、适当的沟通安抚。移动互联网为沟通提供了便利条件，企业可以通过内部群聊的方式来舒缓员工的情绪，哪怕只是泛泛的聊天，也要比一个人闷着好多了。当然，领导在其中要尽量散播正能量。

●提供有意义的活动

一两个月封闭家中，人被限制了身体活动，这对平时习惯外出活动的人来说是很大的挑战。身心相互影响，身体活动开了，心理也会舒展。企业可以提供广播体操、八段锦等健身视频给员工，也可以组织大家统一时间来活动。有条件的企业可以组织一些居家的面点制作分享，既丰富日常生活，又提供了有意义的活动，使在家隔离不那么枯燥。

●激发员工的利他之心

在对人类心理的修复和疗愈过程中，始终有一些因子在起作用，比如希望重塑、团队凝聚力、情绪宣泄、人际学习、利他主义等。当危机降临时，人们若能做些力所能及的事情，既帮助他人，也是在帮助自己修复内心。

小概率事件，做大概率准备

由于在办公室密闭空间开会造成集体感染，这是一个曾被媒体广为报道的案例。笔者观察到，在陆续复工的过程中，办公室一族都出现了不同程度的紧张情绪：“办公室太狭小，被传染了怎么办？”“上班必须挤地铁，一见人挨着人心里就慌！”……那么，在必须现场办公的情况下，企业如何对员工进行心理干预呢？

首先，要在思想上重视防护措施，以对待大概率事件的态度面对小概率事件；给员工提供比较完备的防护，这也是企业应尽的义务；其次，可以通过合理评估不同员工的心理适应程度来安排工作。

●评估员工居家的情绪程度

复工前与员工电话沟通，了解员工的情绪程度，特别是处在疫情核心地区的员工，这可以相对准确地预估出复工后员工所能承受的工作压力程度。

●多方了解员工对目前环境状态的看法

人的行为能比较准确地反映其内心情绪，如果这些行为还附加一些对事件的认知态度，就更利于评估其心理状态。管理者可以关注员工的微信朋友圈，多了解员工日常都在做些什么，以及他们对一些新闻事件的观点和看法。

●通过日常工作预估员工的心理承受力

部门领导和HR对员工相对了解，可以通过平时对员工的了解观察评估其心理情绪水平。一个人平时在工作中的表现及其面对问题时的状态，都能一定程度地体现其心理承受能力。当困难来临时，有的人可能具有多种应对方式，有的人只有一种应对方式。通常灵活性强的员工心理功能较好。

●评估员工家人的状态

尽量多去了解員工的家庭状况。非常时期，被滞留在家的还有在校学生和年迈的老人。如果员工家中有人需要照顾而脱不开身，企业应适当给予关照，帮助员工解决后顾之忧，这样才能让员工安心复工。对于一些特殊困难，能够安排专人去协调帮助解决自然最好，如果暂时不能解决，也要安抚情绪。

裁员，去留皆有备

受疫情影响，某知名会展企业上半年的活动基本取消，在亏损的状态下被迫裁员。具体以何种方式宣布裁员，如何应对过程中可能出现的问题，维护企业形象等，都给管理者带来巨大的压力。

裁员的过程管理也是心理危机干预的一种。近期故去的前通用电气CEO杰克·韦尔奇就曾主导大幅裁员。通用电气有句名言：“任何人，如果他很乐意裁员，那么他就没有资格做企业的领导。反之，如果他不敢裁员，他也不够资格做一个领导。”壮士断腕是魄力，更是领导力和管理水平。

裁员是组织行为，不一定每个人都会被裁，但从心理上的冲击来说，必定是从上到下都会波及，甚至造成人人自危的局面。裁员对不同人群的心理冲击呈现不同特点。

●企业决策者

裁员不是件容易的事，对决策者来说，往往意味着要承受来自四个方面的心理压力：决策压力、沟通压力、执行压力、安抚压力。被裁员工是自己的下属，有的平时私交还不错。中国的人情文化比较浓，这更令裁员主管领导和HR感到无比困难，甚至引发内疚、愤怒、自责等一系列负面感受。如果老板只是下达指令而没有其他精神上、制度上的支持和帮助，感受到内心压力的裁员负责人会对组织失去信心。

●被裁员工

被裁员工的心态差异非常大，一种是希望被裁，其内心潜台词是：“我原本就不想干了，现在拿个N+再走，何乐而不为？”第二种是职场经验比较少的员工，应付失业能力比较差，得知被裁员，内心会有些不安。第三种是业内专业资格比较老的员工，尽管裁员对他们经济上的影响不大，但中年失业的心理影响更大，会有恐慌等不适情绪。还有一种，就是有个人和家庭贷款的员工，失业的压力会令他们难以承受，造成恐慌、焦虑等心理问题。

针对不同类型人群，心理干预的方法会有所不同：第一类，只要经济补偿合理合法，基本上可以做到好聚好散。第二类，企业可以提供相关的职业信息和辅导，有的企业还肯为好员工“背书”，为其做下份工作的引荐者，帮助他们更快地找到新工作，适应新环境。第三类员工，他们本来就是企业的中坚力量，需要被照顾的是危机情绪，管理者可以通过谈话和有效沟通的方式为其赋能，适当地为他们保留以后优先录用的机会也是很好的选择。值得注意的是第四类员工，对此类员工的裁员需要非常小心，为了避免员工情绪失控走向极端，裁员时需要做得更委婉一些，经济补偿上也要考虑适当的倾斜。

●继续留用的员工

裁员的大刀落下后，似乎可以尘埃落定了，管理者和HR都会长吁一口气：“事情结束了，留下的员工可以安心地工作了。”果真如此吗？其实不然。心理建设和信心激励是企业在裁员后必须要做的工作。须知，留下的员工经历了得知裁员消息、担忧被裁、得知同事被裁等一系列心理冲击后，依然存在心理危机隐患，比如士气低落，工作效率下降；对组织的认同感降低，敌意增强；心理不确定性增强，情绪容易波动；容易对环境信息过度敏感，等等。企业要及时对这些员工进行情绪安抚，否则会造成整体工作效率低下、员工关系恶化、团队战斗力下降、企业形象受损等负面影响。

管理学家罗伯特·赖克说：“采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要。”在一个企业中，信任是最有价值但也最易消失的资产。企业如果有条件的话，可以通过采购EAP服务的方式来进行裁员，有第三方专业团队来配合，裁员工作会过渡得更好、更得体。

企业负责人的支持与担当，是帮助企业走出困境的重要力量。虽然这更多的是精神上的支持，尚不能解决现实中的所有问题，但能够与整个组织的人员共同经受煎熬与考验，积极面对问题，是任何一位成功企业家所必备的素质，也是领导者具备领导力的体现。

美国著名教育家约翰·杜威曾说过，人不是从经验中得到教训，而是从反省经验中得到教训。创业难，守业更难，难在要应付不可预测的各种危机，时刻不能懈怠。企业对在疫情期暴露出的不足，要及时总结，并在危机后加强弥补，以便为下一次突发事件做好准备。

作者 上海翊致企业管理咨询有限公司资深心理管理顾问