三问人才牵引力

何欣

什么是人才？《未来人才学》中有这么一句话：“人才，是能够产生良好社会效应的、以知识信息活动的载体为基本形态的知识信息组合增强动力源，或者说，人才是一个具有专业智能并能自觉地为促进社会进步而从事创造性劳动的人。”

上个世纪，美国加州理工学院引进航空技术大师冯·卡门作为学科带头人，从此使该大学跃升为世界一流大学。而如今，马云之于杭州，段先念之于西安，都是如此。一个人才催生一个行业的现象更是不胜枚举，这就是人才对战略的牵引作用。下面，笔者将以三个小问题来阐述人才对战略的牵引作用。

一问：如何培养和激励“拓荒牛”

对于企业来说，什么是人才战略呢？简单来说，人才战略就是企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时间可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。

假如你所在的公司有两个区域，一个是上海区域，一个是乌鲁木齐区域，上海区域当年的营收是8000万，乌鲁木齐的营收是600万，哪个地区的总经理应得的薪酬高呢？

显而易见，笼统地认为上海区域营收高，因此总经理薪酬高，或乌鲁木齐城市物价低，因此总经理薪酬低等单一的观点，属于管中窥豹。这个问题笔者曾问过不少管理人员，整理了很多人的观点，主要有如下五个角度：

●从指标完成比例角度

假如上海年度指标1个亿，完成8000万；而乌鲁木齐指标400万，完成600万，则乌鲁木齐的总经理应得的薪酬高。

●从净利润收益角度

假如上海营收8000万，成本7800万；乌鲁木齐营收600万，成本320万，则乌鲁木齐总经理应得的薪酬高，因为他保持了健康的增长。

●从任务完成难度角度看

假如上海属于公司的强势区域，而乌鲁木齐属于新弱区域，那么从人、财、物的资源整合难度、任务目标的达成难度上看，乌鲁木齐要大于上海，则乌鲁木齐总经理薪酬高。

●从平衡计分卡角度（财务、运营、客户、学习成长）综合判断

哪一家综合得分高，则能证明其保持了高质量的增长，当地的总经理管理水平更高，则对应薪酬就应该更高。

前四个角度其实都属于常态化的分析，是一种以静态化的绩效考核为轴心的思考路径。值得我们注意的，是第五种思考角度。

●从公司战略导向角度思考

若公司原有项目在上海，未来打算业务下沉，往二线以下城市走，那么类似于乌鲁木齐这样的项目就是公司未来的“粮仓”——如果成功则会提供源源不断的现金流，而若失败则会带来公司重大的战略调整和业务萎缩（若上海区域属于成熟的待退出区域则更为明显）。那么不管当下怎样，都需要从薪酬、激励，甚至于扶持角度重点关注乌鲁木齐。换句话来说，如果从战略“立足现在、放眼未来”的原则来看，乌鲁木齐的这位总经理的薪酬并不是依据短期的营收而定的，他承载了更多未来的战略意义。在乌鲁木齐初期营收低、遇到困难的时候，相反更需要给“拓荒牛”一定的保护机制。

表1 “粮仓”打造的基本过程

表2 战略导向下的组织考核思路（结合案例）

从总体上说，粮仓型项目打造的思路，是先种粮、再养粮、再收割。我们可以用农民打造粮仓的基本过程，来类比企业对应的业务动作（见表1）。

那么，在粮仓型项目打造的初期阶段，为了能够充分地抢占市场，营销成本、人工成本等必要的费用是很难省下来的。成本越高、利润越低，如果只考虑利润的话，那么显然乌鲁木齐总经理的薪酬就应该低；但如果考虑战略导向的话，乌鲁木齐总经理的薪酬不仅不会低，而且还会视其市场开拓的情况给予奖励，还需要新增一笔异地津贴。这就是对于“拓荒牛”必要的保障与激励，不然，“拓荒牛”是很容易被“一刀切”的绩效考核考死的。

那么，“拓荒牛”是否要一直“保护”下去呢？实际上，上面这个案例就是2017年笔者在上海交流过的一家大型央企的真实案例（数据本身做了缩减），公司正好打算由上海做全国化扩张，在明确战略导向的思考之下，为了助推未来二线以下城市粮仓型项目的打造，将公司现有项目切分为三類（见表2）。

这样的设计方式，就能确保“拓荒牛”按照粮仓打造的基本过程，获得人才应有的考核与价值评判思路，使组织达到合理的使用人、评价人的目的。

在上述思考的基础上，笔者提出一个观点：所有对人的管理，必须基于一种战略性的思考。

二问：拓荒团队如何组建

让我们把上面的问题再延伸一下：假设公司一直在上海发展，未来打算战略扩张到乌鲁木齐等地，那么作为新公司，乌鲁木齐的团队应该如何组建呢？笔者先抛出三个选项：

选项1：全员乌鲁木齐本地化招聘，理由是熟悉当地市场、到位快、价格便宜；

选项2：将上海公司总经理（或管理团队成员）调任至乌鲁木齐，由其亲自组建团队；

选项3：在乌鲁木齐本地招聘一名总经理，由公司人力资源部协助其组建团队。

在上述三个选项当中，风险最高的是选项1。尽管有熟悉当地市场、到位快、价格便宜的三大优势，但该选项同时存在一个最大的劣势，就是战略末端失效，很容易导致“总部说一套，一线做一套”的风险。新公司不应该100%都是新人，而应该新老结合、混编军团式地操作。这样才能使企业文化、流程标准化等公司管控要求有效落地，避免南辕北辙的结果。