平台演化与生态参与者战略

王节祥 陈威如

科技创新和需求拉动促进了产业间的融合发展，平台企业引导创建、成长和跨界扩张而逐渐形成的商业生态系统（Platform-based Ecosystem），成为日益重要的组织形态。新的生态不断涌现，旧的生态经历更新或衰亡，生态演化的背后到底遵循着怎样的法则？作为生态主的平台企业如何思考整个生态的发展，生态参与者又应当如何适应平台企业的战略演变，从而更好地在生态中可持续地发展？

纳尔逊（Nelson）和温特（Winter）的演化理论告诉我们生态会经历多元生长（Variation）、选择（Selection）和存留（Retention）的不同阶段。在生态系统里有许多行动者（Actors），彼此互动，求生存、求发展。正如资源依赖理论告诉我们的，生态主体间存在相互依赖（Interdependence）关系，通过合作与互助共同应对环境的变化，其中资源充沛者扮演引领的角色，资源匮乏者扮演倚靠、跟随的角色，话语权取决于对方在自身业务推进中的不可替代程度。交易成本理论进一步描述生态主体间的合作关系会受到环境不确定性、交易频次和投入专用性资产大小的影响。因此，在不同交易情境下，需要依托正式的机制（如法律契约）和非正式机制（如信任等方式）来治理双边关系。

同理，平台生态系统也会经历不同阶段的演化，平台企业与参与者也是合作互补、相互依赖的关系。那么，平台企业会如何处理与参与者的合作关系，参与者又该如何相机应变？本文以上述理论框架为基础，结合案例归纳，提出平台企业与生态参与者共创（Co-creation）、共生（Co-specification）和共演（Co-evolution）的动态模型，利用这一模型系统性地阐述生态发展的不同阶段里，平台企业演化的路径，以及生态参与者的战略应对。

共创（Co-creation）是指平台生态创建期，平台企业与参与者松散共创出一种新的价值主张。生态创建期，平台企业会提出一种全新但又相对模糊的价值主张，呼唤、吸引多元的参与者加入共同探索。大量潜在参与者会保持观望，但部分会率先与平台企业进行资源能力的对接和价值观的碰撞，尝试以松散合作形式创造出新的价值。如果“先行者”有成功的样板出现，生态参与者将瞬时涌入，推动平台的快速成长。

共生（Co-specification）是指平台生态成长期，平台企业与部分参与者共同投入专用性资产、紧密协作，实现价值主张升级，同时处理好平台与参与者的价值分配议题。一方面，平台生态系统是由多个子生态构成的，在整体生态成长时，不同平台引领的子生态间竞争趋强，消费者要求升级，平台需要思考如何领导子生态构建差异化竞争优势，提升用户价值。平台企业会选择生态系统建设不足或者消费者未来需求增长旺盛的领域，鼓励参与者加大投入。因此，平台为了“补短板”需要与参与者共同投入专用性资产（Co-specification），例如智能仓库管理系统、智能家电的5G通讯接口等。紧密协作开发出适应消费者需求的新产品和服务体验。探索构建共生的机制，例如共同拥有智能系统的财产权或专用协议，能够促进平台与参与者的相互依赖，既能帮助平台防止参与者的搭便车行为，又能保障参与者的回报，增强了参与者投入资源的信心。

共演（Co-evolution）是指平台生态进入成熟期后，平台与参与者决定是否共同探寻“二次曲线”增长机会，延续原有子生态的价值和构建新的子生态。平台希望与参与者继续在新的价值主张上再次加大投入共创，但此时参与者的资源、能力和地位与之前不同，参与者既可能选择相信平台“再升级”的愿景，亦可考虑“另谋新欢”。平台可能在面对参与者犹豫不决或转向时，“亲自下场”自行投入，加快生态演化，但这又可能造成参与者的紧张。可见，这一阶段平台与参与者的战略都会受到对方战略的影响，平台与参与者出现时而松散共创、时而紧密协作的动态演变（Co-evolution）。下文分析中，我们将以共创、共生、共演为基础框架，分析不同阶段平台企业的演化逻辑，进而对生态参与者的应对战略提出建议。

平台演化的双螺旋模型

产业组织理论中有关产业领导者的战略演化研究为平台演化的思考提供了重要基础。MIT斯隆管理学院查尔斯·法恩（Charles Fine）教授观察计算机行业20年的发展，发现产业结构的“松紧度”在循环演变。在20世纪70年代，计算机产业结构是高度一体化的，IBM、DEC和HP等厂商从硬件到软件、操作系统到外围应用大多是一条龙自己做。厂商之间的系统是封闭的，无法互联互通。IBM在这一时期凭借技术优势、封闭架构建立起强大的市场势力。到了20世纪80年代，苹果公司将产品的技术标准和规范公之于众，凭借富有创意的产品设计和模块化供应商体系快速崛起，对IBM造成巨大冲击。为此，IBM跟进推出IBM PC系列，公开设计架构，从微软、英特尔等采购关键部件，并且不要求独家授权，实现了新一轮产业的大发展。整个PC行业呈现出“由紧到松”态势，集成商控制弱化，模块组件供应商开始崛起。

但是到20世纪90年代，当微软和英特尔成为细分领域龙头时，因为与对方协同升级的成本太大，他们又开始各自谋求一体化扩张。硬件专长的英特尔从微处理器进入主板集成，侵蚀原本属于IBM等集成商的领域。软件专长的微软更是凭借操作系统优势，进入应用软件、网络服务、浏览器和多媒体内容，甚至硬件設备等多个领域。整个产业又开始呈现出“由松到紧”的态势，微软成长为了“新的IBM”。查尔斯·法恩教授不禁思考“为什么产业结构会发生松紧度的演化”？

经过进一步地剖析，他总结出产业松紧周期演化背后的动力机制。产业结构“由紧到松”的动因是细分市场竞争、高维复杂度和组织刚性导致企业自身难以应对。从而引入模块化思维，促进产业分工，带来整个产业的水平化发展，百花齐放；而“由松到紧”则是因为技术进步、市场势力和专属系统可获利等诱因激发企业一体化扩展的动力，透过收购兼并带来产业垂直化发展，同时增加管控保障品质。由此，“松与紧”的循环演化构成一个双螺旋模型（Double Helix Model）。

查尔斯·法恩教授的双螺旋模型对于预测平台企业及其生态系统的演化有参照性。平台作为生态系统的领导者，在考量整体生态迈向未来演化时，需要“由紧入松”的动因包括：

1.因为生态竞争压力“做不快”，即平台为应对不同生态和模式之间的竞争细化，需谋求快速做大、快速迭代和反击，松散连接、高度开放有利于吸引更多物种加入，促进生态繁荣。

2.因为业态高度复杂“做不好”，即平台面临多元业态，技术和市场复杂度高，一体化全部自己做的效率并不高，需要借助种群多样性来协助。

3.因为平台能力刚性“做不了”，即大平台的组织刚性导致企业很难应对快速市场变化，船大难掉头，连接更多的种群，支持生态参与者创新，有利于构建整个生态的灵活应变能力。

平台“由松入紧”周期的动因包括：

1.基于数字赋能技术“应该做”，即数字赋能技术不断发展，使得平台沉淀的数据和能力提升，原本不属于平台生态的业务领域，平台利用新的技术手段和能力介入后可以大幅提升其效率。

2.基于平台企业势能“可以做”，平台发展的网络效应构建起市场势力，利用这种势力介入相关的业务领域，有利于进一步巩固平台的地位，加强对大生态的控制力。

3.基于系统整合获利“想要做”，平台介入到新的领域，通过数据和系统之间的整合和协同，能够借助更大范围的系统应用帮助平台获利。

以阿里巴巴零售电商生态发展为例，平台演化双螺旋模型的分析逻辑如下：阿里的零售电商生态创建期，淘宝是“在线购物”新价值主张的开创者，作为综合平台要涵盖零售各个领域，业态多样，平台自身并不具备如此强大的自营能力。为了实现淘宝快速做大的目标，必须以松散合作的方式，吸引外部商家进入，共同为消费者提供网络购物新体验（Cocreation）。电商生态成长期，淘宝出现假货和商品品质问题，为了适应居民收入增长后的消费升级需求，淘宝采取了扶持培育“淘品牌”和创建天猫商城的战略。淘品牌是平台与其头部卖家的共同投入（Cospecification），平台通过加大宣传及数据赋能等方式大力培育淘品牌，以精选的形象吸引消费者，卖家也加大投入培育淘品牌的形象，希望能够实现新一轮增长。天猫商城中平台为品牌商提供店铺运营经验和大量数据产品的赋能，平台还开辟了天猫超市等自营业务。综合这些举措，阿里实现了电商生态的价值升级，逐渐占据零售电商份额的半壁江山。

近年来，线上线下融合发展的“新零售”成为满足消费者需求的大趋势，平台倡导线上卖家向新零售迁移，又吸引线下卖家触网融合发展，实现线上线下全场景、供产销全链路共同的数字化升级。这一过程中，平台积极推动升级样板的共创，如推动伊芙丽、林清轩等企业内外合力升级；也有更紧密协作、解构与重构的赋能方式，如参控股家装（居然之家）、百货（银泰商业）和超市（大润发）等领域的头部企业。平台与参与者一起变革，共同演化（Coevolution），找寻生态价值新的生存点、增长点。

生态参与者战略

平台生态演化双螺旋对于生态参与者的最大启示在于理解平台企业的经营逻辑，从而选择与之相匹配的战略。平台能够有影响力，需要众多参与者的支持拥护，因此平台经营者追求的本质不是自营业务做多大，而是站在产业生态系统演化为主体的角度构思。肩负起带领此生态与其他生态竞争的领导者角色与责任。所以，生态参与者要把握平台生态演化的动力和松紧周期，与之共创、共生、共演，从而能够更好地从生态发展中获利。在生态的创建阶段，平台企业为谋求竞争中快速做大、弥补自身短板，生态结构处在“松”周期，平台吸引和扶持大量初始玩家进入，希望与参与者一起为用户共创（Co-creation）出一种新的价值生态。作为参与者宜快速拥抱平台，享受初期政策红利。选择加入与自身产品和服务能力相匹配的平台生态，做大规模，成为生态内的“头牌”玩家。

在生态的成长阶段，不同平台间相同价值主张的子生态竞争趋强。平台企业利用自身的技术积累和地位优势，希望整合行动进行一体化发展的倾向愈加明显，生态进入“紧”周期。此时，平台更希望能够跟参与者开展紧密的创新合作（Co-specification），产生适宜生态用户的新产品和新服务，实现价值升级，平台也能够从参与者成长中获取更大收益。对此，参与者要顺应平台的经营规则调整，率先布局、拥抱创新，在平台生态的薄弱环节发力，与平台一起共同投入，开展互补性创新，避免单方面投入带来的能力增长给平台造成威胁，抑或单方面投入增加了对平台的依赖，后续受到平台要挟而难以持续从生态中获利。

在生态扩张之后的阶段，既有生态价值进入增长瓶颈，平台需要谋求新的价值增长点，不断包络新的平台功能，迈向“第二曲线”增长。一方面，为了保持平台模式、做大生态，激发网络效应，靠平台自身是不可持续的，需要吸引更多参与者加入，这意味着平台需要“松”。另一方面，探寻新价值的过程充满不确定性，大量参与者会犹豫观望。为了实现“冷启动”，平台需要和参与者共同投入探索示范工程、构建新的平台功能区块，这意味着平台需要“紧”。此时，参与者也不再是早期的小玩家，也具备了多生态运营的能力，平台与参与者进入共演阶段（Coevolution）。

因此，对参与者而言，重点是能够站在生态系统的高维视角，思考生态“松紧”周期演化背后的战略本质，自己以何种方式更能为生态系统创造价值，从而才能够从生态中获取价值。在此过程中，参与者应不断洞察新机，新机不仅来自现有生态，还可能来自其他生态的演变升级和新生态的崛起。当现有生态系统快速演化，拓展出全新价值领域时，参与者要快速跟上。当现有生态演化乏力，难以创造新的价值增长点时，参与者就需要搜寻新的生态或者自主构建生态。

平台演化与生态参与者战略的案例

1.蘑菇街：快速共创，缺少共生，滞后于平台共演

在电商市场格局未定的背景下，淘宝平台为应对与其他平臺的竞争、促进生态繁荣，鼓励导购社区接入，蘑菇街把握这一趋势，快速成长为导购头牌。蘑菇街创立于2011年，定位是导购社区，通过创造一个女性讨论时尚、购物的社区平台来推动购物与交易转化。彼时电子商务进入新一轮竞争热潮，当当上市、京东和eBay发力B2C、美团等生活服务平台创立，阿里电商生态为应对竞争，生态进入“松”周期，通过淘宝联盟营销平台广泛连接外部流量。蘑菇街把握这一机遇，以微博和QQ空间等为流量池，帮助淘宝做产品筛选和展示，吸引用户和提高转化率，快速成长为导流明星。蘑菇街数据披露显示，经过两年左右的疯狂生长，从淘宝分得的佣金收入达到每月360万元左右，占其总收入的80%-90%。在此背景下，蘑菇街完成B轮数千万美金融资，由IDG资本领投，总估值超过2亿美元。

淘宝平台作为生态规则设计者，逐渐感知到外部第三方导流的用户粘性高会威胁其生态运行逻辑，蘑菇街自身又缺少与平台合作探索新的价值创造和获取模式，导致平台规则调整后陷入战略的被动。进入2013年，电商市场格局基本确立，阿里和京东的网络零售占比超过70%。淘宝竞争压力减弱、盈利压力趋强，业务整合有助于平台获利及控制品质，因而生态“由松入紧”。淘宝生态的运营逻辑是提供基础架构供商家免费开店，买家和卖家的网络效应推动生态扩张，依靠自身流量变现实现价值创造和价值获取的闭环。然而，当时淘宝有近10%的流量来自以蘑菇街为代表的外部导购社区，在2012年30亿元的分成金额中，蘑菇街和美丽说两家占比达到21%，蘑菇街对生态运行逻辑的威胁超过了其导流价值。公开报道显示，阿里的内部会议作出“不扶持上游导购网站继续做大，阿里的流量入口应该是草原而不是森林”的决策。阿里向蘑菇街发出收购邀请，希望蘑菇街未来只给淘宝做导流，加强双边紧密协作，但被创始人陈琪拒绝。2013年8月淘宝以外部导购公司超低砍价吸引流量、威胁淘宝商家利益为由，规定对于第三方平台的低价引流将不会计入主搜索排序和展示所用的销量。同一时间，蘑菇街的产品无法连接到淘宝商家，生态收入被切断。综上，蘑菇街因展示出强大的社区运营能力，成为导购头牌玩家。然而，由于缺乏对平台演化周期的前瞻考量，没有与淘宝生态形成共生合作、构建起新的价值创造和价值获取模式，与生态主导者形成价值冲突，又对单一生态过度依赖，最终导致被动退出淘宝生态。

蘑菇街转型构建垂直电商平台后，拥抱微博、微信等社交生态，实现较快发展。2014年3月离开淘宝生态后的蘑菇街交易额突破2亿元，自营商铺达到了3000多家，2014年完成C轮融资后估值高达10亿美元。2016年蘑菇街和美丽说合并，腾讯成为蘑菇街股东。此时，微信正处于交易架构建设阶段，加快投资和赋能，培养自己的电商势力。蘑菇街加入腾讯电商生态，补充了微信交易架构，获得微信支付“九宫格”黄金流量入口。但据蘑菇街内部人士称微信九宫格导流在蘑菇街整体流量获取中占比较小，并未发挥预期作用。问题可能在于蘑菇街并未针对微信生态用户与平台进行共同投入和开发，从而无法实现共生。相比蘑菇街，拼多多的全品类商城和拼购方式更适合微信海量用户和社交属性。蘑菇街对微信社交生态的运用甚至不如并未获得腾讯投资的云集微店。

2.云集：快速共创、拥抱共生、超前于平台演化

1999年，肖尚略从线下汽车音响、坐垫、皮套等用品销售员做起，给4S店、汽车经销商供货。而后自行创业，专注给4S店提供高端汽车香水，做到百万营收规模。2003年5月淘宝网成立，肖尚略觉察到先机，迅速自筹2万元，于2013年12月在万家花园一间不足百平方米的简装房里，创立“小也香水”，把汽车香水生意搬上淘宝。彼时淘宝网为快速做大，高度开放，输出资源扶持商家，以拓展生态品类。2006年时，在“小也香水”线上线下收入各占50%时，肖尚略砍掉了几百万收入的线下业务，专注电商运营。到2010年，小也香水成为淘宝上品牌最丰富、品种最齐全、消费者最信赖的三金冠店之一，同时经销着超过600余个化妆品品牌，线上销售额达1.5亿元，这得益于小也的专注，不断提升自身运营能力，满足淘宝用户需求。2008年，淘宝为应对消费升级和生态间竞争，创建淘宝商城，满足消费者对产品品质和服务的需求，以实现生态价值升级。为了快速提升品牌规模，淘宝加大了对头部卖家的“淘品牌”的培育扶持。这一背景下，小也迅速跟进建设自有品牌，从面膜开始尝试，自有品牌“素野”上市，实现了新一轮增长。

2013年开始，整个线上流量增长放缓，流量成本越来越高，天猫在能力优势驱动下推出天猫超市等自营业务，流量向之倾斜。与此同时，阿里零售生态又在社交电商上缺乏有力探索，难以吸引新的流量进入。忧患意识强烈的肖尚略敏锐地感受到移动互联网发展带来传统电商增长放缓的趋势，淘宝商家必须寻找新的价值增长点。2015年，肖尚略把工作的重心从小也香水移开，利用多年累积的能力优势率先拥抱微信生态，创办云集微店。利用淘宝时期累积的600多家国际一线大牌供应商和2500平方米物流基地等资源，做强商品和供应链能力，采用S2B2C模式运作“云集微店”，迅速发展为社交电商头牌，为流量资源丰富的生态提供商业变现。2018年云集GMV达到227亿，截至2019年3月，云集付费会员达900万，5月云集在美国纳斯达克上市。从快速进入淘宝，到专注运营、建立淘品牌，再到拥抱微信社交电商，云集踩准了共创、共生节奏，并且洞察到其他生态的新机，实现了超前于原有平台生态的演化。

数字化与新一轮平台演化

当下，数字化引领新一轮平台生态的战略扩张，这一过程中平台似乎正在从松散连接走向紧密耦合，这是偶然还是长期趋势，作为生态参与者又应如何解读和应对？2017年以来，线上平台不断向线下布局，帮助传统行业数字化升级的同时谋求生态扩张。传统商业数字化升级需要技术、数据和算力的支撑，而这恰恰是平台厂商在过去数十年运营中所累积的能力。互联网平台利用能力输出帮助传统企业快速在线，实现数据互联互通，推进全场景、全链路的数字化升级，提升效率乃至重构商业逻辑。典型如阿里巴巴和腾讯的新零售战略。根据公开报道，中国排名前10的实体零售企业中，4家与阿里巴巴、3家与腾讯形成股权或战略合作关系，共同探索数字化升级。为什么平台从过去10年的轻度连接、简单撮合開始出现与传统企业深度参与、关系重构的现象？这是否意味着未来大量企业都要被平台所控制？

本文认为“松紧”只是产业实践的表象，战略本质是共创、共生、共演的阶段演进。平台当下的“紧”是为了进一步打磨下一阶段的新商业逻辑与赋能系统，待技术的基础设施及赋能的商业操作系统发展成型（例如数字化管理工具、供应链体系、产品开发流程等），生态种群间的合作将依托操作系统而非传统的产权治理，不必投资控股但同时又能达到实时运营管理“紧”的效果。以阿里巴巴与银泰商业的合作为例，早期阿里的业务发展思路是推出喵街平台，希望利用喵街来平台化松散连接百货商场，但与同期万达的飞凡网相似，补贴过后并没有形成可行的商业模式。

银泰CTO鄢学鵾复盘分析认为，线上线下引流是伪命题，消费者本身就同时存在于线上和线下，所以关键是线上线下如何真正融合，提升效率的同时为消费者提供更好的体验。要实现线上线下融合就需要利用数字技术推进人、货、场的重构，然而没有紧密沟通与知识共享难以让懂技术的与懂业务的能够协作，共同搭建一套适用于新的百货业态的商业操作系统。在此背景下，阿里增资成为银泰商业第一大股东，并且实施私有化，为数字化新零售转型提供充足的试验空间。鄢学鵾认为数字化时代“先做大流量再做好品质”的逻辑将越来越不适用，没有好的品质是难以实现共振的。

在相似的逻辑下，阿里巴巴投资了大润发、居然之家、红星美凯龙等企业，目的是下沉到不同的行业赛道去理解、学习和发展商业操作系统。阿里过去沉淀的能力更多集中在消费环节，而产业的数字化是研发、制造、供应链、营销等全链路的价值解构与重构。因此，阿里需要下沉到各个细分行业中去理解行业专属知识（Know-how），待各个细分领域的商业系统不断完善，构成数字化时代新的商业操作系统，然后向行业内更多企业进行推广应用。帮助企业数字化转型的同时，还能有效实现整个产业生态内的数据互联互通、集体升级。

数字化的商业操作系统与传统商业经营管理的逻辑有很大不同。当所有商业行为运行在操作系统之上，能够实现可视化、可量化、可优化的协作管理时，线上与线下、平台与参与者、产业上游与下游企业间的合作将能够比传统的内部化层级管理及市场化的契约管理都更加高效协同与巨细无遗。因此，我们认为未来企业间治理将从“非松即紧”走向“超越松紧”的平台生态系统治理。平台生态系统治理是以界面规则融入基础平台区块，所有生态企业的业务在一套操作系统上运营，数据互联互通，从而能够实现智能协同。平台生态系统治理将成为未来的一种主导组织治理形态，这种治理形态在企业内体现为构建业务和数据互联互通的中台，在组织间体现为打造全链路协同的商业操作系统。作为自身数字化升级能力有限、经营压力大且规模较大、产业链完整的实体企业则应加快与平台合作，共创、共生、共演，在细分领域与平台一起构建操作系统，抢占先机。

战略启示

综上，相对大量聚焦于平台企业的分析，我们为生态参与者提供三点战略建议。

参与者要有平台生态系统的全局观。竞争不再是某些企业之间的竞争，而是数个不同理念、不同未来观的商业生态系统之间在竞争。参与者之所以是参与者，就是因为自己能力或格局有限，否则就应该肩负起领导者的角色，搭建平台和引领升级。参与者不要在“要不要加入”平台生态系统的问题上拖延，而应是主动学习、加快理解不同生态的愿景、价值观、战略运行逻辑和对参与者的能力需求，选择与自身价值观更相近、更互补、更能共创价值的生态加入。

参与者对平台生态演化要有预判和评估。参与者在选择适当的生态系统加入后，还要评估该生态的发展阶段，预判松紧。这种松紧预判可以依托本文发展的框架，当平台“做不快、做不好、做不了”时，将由紧变松；当平台“应该做、可以做、想要做”时，将由松变紧。评估平台演化的速度，把握好共创、共生、共演的节奏，共创阶段拥抱平台、快速做大；共生阶段率先布局、互补创新；共演阶段洞察新机、生态多属。

参与者需认清数字时代合作关系正在从控制走向协同。表面看一些平台对所投资企业采取了较为松散的合作方式，另一些平台则在并购后紧密融合。在数字化扩张中采取平台生态系统治理（Platform-based Ecosystem）對大平台都将是更有利的。目前基于股权的“紧”合作是为了加快商业操作系统的打造速度，谁能更早向行业推广，谁就能依托操作系统占据场景和数据，从而拓展到更大生态，获取更大价值。参与者不应简单看表面、看当下，而应看本质、看未来。选择的关键不在于“松紧”控制方式，而是选择拥抱能更快创造出更大价值的平台生态，实现基于系统和数据智能协同的价值共创。