危机中的组织韧性建设：基于“新冠肺炎”疫情的思考

郭晶

新冠疫情之下的非常时期，组织韧性可以有效帮助企业渡过艰难时刻，恢复活力。文章通过对组织韧性的概念和内涵进行简介，分析并重點阐述疫情之下的组织韧性建设途径。

突如其来的新冠疫情，对中国经济和企业造成了毋庸置疑的冲击与挑战。企业管理者面对疫情险滩激流，需要依靠组织韧性，转危为机。“韧性”常被看作是一种有效处理突发事件打击、避免受损并进一步发展的能力。各种公私组织（政府公共部门、企业、事业单位等）都会遇到一系列来自组织内外部的风险，而只有那些具有韧性的组织才能够在挑战中保持自身的生存与发展。

一、组织韧性的定义

韧性的概念源自物理学，是指物体柔软坚实，不易折断破裂的性质，是一种柔而不弱、刚而不脆、刚柔兼顾的特性。20世纪70年代以后“韧性”被引入生态学、工程学、心理学和管理学领域，发展出从微观到宏观的一系列概念，如韧性心理、韧性企业、韧性组织、韧性城市等。

在当今新冠病毒肆虐全球的情况下，研讨“韧性”尤其具有现实意义。比如我们现在非常关心的是保持医疗系统的韧性至关重要，如果一个城市的医疗系统缺乏韧性，就有可能出现恐慌和骚乱，会影响城市的正常运转，甚至出现城市停摆。这个时候一个城市的韧性就显得非常重要，既包括在这种突然灾害面前的应对能力（对灾害的处置能力）和适应能力（在灾害状态下持续运转的连续性），以及在灾害过去之后的恢复能力（灾害之后恢复到正常运转状态以及持续发展的能力），这其实有赖于一座城市的个体、社区、机构、商业体或系统的韧性。

一个组织的韧性则是指，在遭受突然灾害冲击或在某种持续的慢性压力下，企业生存、适应和恢复发展的能力（Gulati，2009）。组织韧性还可以从“皮实”的角度来理解。一个人很皮实，也可以理解为一个人很有韧性。一个组织很有韧性，也可以在一定程度上理解为这个组织很皮实，经得起折腾。我们从皮实的丰富含义，可以联想到组织韧性的特性。

一是身体皮实。通常不容易生病，即使生了病，也扛得住，挺得住。经得起风吹雨打是相对于娇嫩而言。对组织来讲，就是经得起市场竞争的大起大落，腥风血雨的残酷竞争，有很强的市场弹性;团队既能共苦，又能同甘，有强大的凝聚力和归属感。

二是心理皮实。承受力强，不是一个玻璃心，能够经得起批评，受得起委屈，能受教，也很受教，具有百折不绕的毅力。对企业来讲，就是能够虚心听取各方意见，经得起各种社会舆论，受得起不公平、不公正的待遇，对待相关方的意见，具有有则改之无则加勉的宽容胸怀，组织具有很强的包容性，还具有很强的战略定力。

三是实在厚道。一个皮实的人，通常对人也比较实在，总是与人为善，品行上还有点憨厚的意味，因为不会那么重视面子，一般不会争强好胜，不会给人带去伤害。对企业而言，能够较好地坚持创业为人、创业服务社会的初心，能够尽量控制企业运营给社会带来的风险和伤害。

二、培养韧性组织的建议

“韧性组织”的特色：它们更早准备、反应行动迅速，在衰退迹象出现时，韧性组织已经能够大幅度削减成本，当危机真正来临，能够有序从容应对，转危为机，即所说的“疾风知劲草”。比如，在此次新冠病毒疫情中，中国的不少工业企业，能够很快恢复生产、并能够快速调整转换生产线，生产医用物资等新的社会急需产品。这表明：组织韧性通常对风险更为敏感、更具危机意识和未雨绸缪，也因此“韧性”和“风险管理”密切相关。

（一）进行有效风险管理

我们可以参考已有研究者（Jung & Song， 2015）构建的“组织运营风险韧性模型”[2]。此模型将以“韧性”为核心的组织风险管理分解为四个要素：（1）基于风险识别评估的风险认知能力;（2）应对风险发生的准备工作（检查、预防、规划、实施、训练）;（3）风险发生之后的应对恢复;（4）组织学习和调整变化。

（二）修炼内功加强韧性

除了建立风险管理制度作为武器来武装自己、应对意外和剧变，企业组织还需要通过“修炼内功”的方式来加强韧性。

什么是组织韧性的内功秘笈？McManus（2008）等研究者认为，组织韧性提升需要在“建立韧性意识”、“识别关键脆弱点”、“提升适应性”三个核心内容方面[3]。下面分别展开介绍。

（1）建立韧性意识

对管理者而言，战略上应该乐观、战术上则需悲观。战术上悲观是让人们拥抱变化，同时要承认黑天鹅一定会发生，并且必须做好应对黑天鹅的准备;我们要相信这个世界本身的随机性并且从中锻炼反脆弱性，要有底线思维，要保证自己不能下牌桌，要有Plan B，要避免万劫不复的风险。

具体来说，韧性意识要求管理者明白组织内部资源和外部资源的契合度。检验组织管理者的韧性意识，可以试着回答以下问题，看是否有一个清晰的答案：哪些资源（包括无形和有形）与能力对于公司是必要的竞争资源？这些必要资源与能力中，哪些是敌无我有、敌有我优的？哪些外部变化会降低或者提升组织资源与能力的竞争力？组织所处的整个行业处在什么时期（成长期？成熟期？还是衰落期？）组织所处的行业壁垒如何？竞争激烈程度如何？

对组织来说，韧性意识需要让组织全员处在最前线，“春江水暖鸭先知”，“商场如战场”，前线的员工需要能够及时把商场变化信息传递给决策者管理者，管理者也需要把组织内部状况和战略决策充分沟通给一线员工。

为组织韧性意识的培养，需要建立组织沟通文化。组织组织分工的专业化让各司其职的员工只见树木不见森林，屁股决定脑袋——面对职责规定之外的事情缺乏主动性，对问题无动于衷、缺乏责任感，结果是对一个问题的补救只是简单的将问题从“这里”转移到了“那里”，也就是我们常讲的“头痛医头，脚痛医脚”。这种现象背后的思维模式在英文里叫Silo Mentality，是“竖井心理”或“孤岛思维”，这必然带来组织僵化和迟钝、降低组织韧性。

对此，组织管理者需要平衡“统一规定”和“自主管理”，不断激励员工在合规达标的同时，也要在制度层面认可激励员工的主观能动性与主人公意识。值得强调的是，一个企业的成长和演变取决于许多不同的因素，而其中领导者的风格和能力往往具决定性。具有开放心态、多元视角、善于沟通长于影响的领导者对组织韧性的发展尤为重要。

（2）识别关键脆弱点

任何组织都有资源能力的局限性，以及在管理运营过程中所遇到的困难问题。在组织成长过程中，如此组织脆弱点会有所呈现。识别它们，首先需要“反思”的制度，各层级组织成员在已经和即将出现的故障并从中学习。组织领导者必须营造可以安全地实施识别关键脆弱点的制度流程，为建立“安全”的表达平台：在心理上感到安全的环境中，人们会乐意提供创意，抛出问题，表达顾虑，哪怕他们自己对此并不太肯定。

为识别关键脆弱点，组织成员可以试图以回溯和展望两个视角思考，并回答以下问题：组织在以往遭遇过哪些重大挫败和损失？其发生背景和原因是什么？是否可以绘制出一张失败过程的机制图、以展示所涉及到的所有相关方和决策背后的假设？为什么在以往的失败之前，组织各方没有准确预测？如果重新来过，具体应该怎么做进而改变结果、改进流程？基于以往经验而制定的防御措施，是否可以应用到目前组织的决策和运营过程？在未来，组织如何补足资源能力的缺漏？

（3）提升適应性

组织是一个社会文化概念，没有组织孤立于社会环境而存在，从社会系统角度来看，组织由个人集合而成，组织的集合又形成社区社会。所以，组织的韧性既依赖于内部成员的集体表现，又来自于外部社区社会的关系模式和整体韧性。提升组织适应性的关键角色是组织领导：领导者需要把握并整合组织外部环境，具有远见卓识的战略思维，重视非市场资源，构建组织“合法性”。

战略思考不应该只是“在商言商”。企业在社会上要基业长青，不仅是能够提供满足市场需求的产品服务，而且需要获得“合法性地位”（legitimacy），而合法性的建构来自于熟悉所在环境的文化标准，以及企业与当地政府和利益相关方所建立的良好关系。合法性地位能够为组织赢得良好的社会环境，拥有能够用来影响政府决策或获得政府承诺实现企业特殊政治目标的各种资源要素集合。因此，重视非市场资源，积累“政治资本”，增强合法性地位，是提升组织韧性的战略行动和远见卓识。此外，组织领导需要产生“桥梁作用”：整合内外部资源以提升组织适应性[4]。

另外，我们可以以此次疫情作为案例思考如何提升组织适应性。短期来看，危机带来了不确定性、也暴露出了不同领域的问题和能力不足。但是在战略思考方面，组织领导者可以试图回答以下问题，以“转危为机”，并发现未来不同时期提升适应环境能力的方向：疫情过程中，组织的现金储备表现如何？是否有足够的应急周转资金和健康的财务政策？在疫情停滞了市场消费活动的情况下，组织是否有足够的战略储备资源来应对“严寒”？疫情带来了哪些行业发展机会是组织可以探索把握的？疫情过后，组织是否有战略资源去探索开拓新的蓝海机会？。

经过这次疫情的冲击，管理者可以切身体会到“居安思危”和“未雨绸缪”的重要性。在全球化进程中，组织面临着越来越多的不确定性和意外情况的发生，因此，“韧性”这个概念应该被更多的管理者重视。文章建议，组织首先应该建立一套“风险管理”制度;另外，可以从“建立韧性意识”、“识别关键脆弱点”、“提升适应性”三个方面，打造韧性的“神经中枢”和转危为机的能力内功。

基金项目：兵器文献数据库火炸药专业数据库研究，项目编号：HZYZYZK。

（郭 晶：西安近代化学研究所）