迪士尼的战略协奏曲

施杨

“要让迪士尼在中国的财务10年到20年之内盈不了利。”2016 年5月，在央视节目《对话》上，万达集团董事长王健林说了这句话。然而，根据迪士尼公布的 2017 年第一季度财报显示，上海迪士尼开园仅四个月游客量就突破400万人次，实现营收55亿美元。上海迪士尼的惊人表现，显然大大超出了传统商业地产商对于用户运营的想象边界。

对于以提供文化产品为主要业务的企业来说，准确把握公众的需求是获得盈利的重要前提。尤其对于海外业务占比更大的迪士尼来说，不同国家消费者的文化需求可能完全不同。迪士尼必须不断扩大和更新文化产品的内容，比如每年推出大量的电影电视产品为未来可能的盈利点打下充足的基础，并根据信息化提供的大数据进行准确的产品投放。这一系列重要决策的依据，离不开海量用户行为数据的采集和分析。那么，迪士尼如何从用户的行为数据中洞悉天机，不断提升游客在主题公园的游玩体验？

在这些数字的背后，并不是迪士尼施展了什么“魔法”，而是其数字化服务系统起到了至关重要的作用。自2013年起，迪士尼研发了一套名为MyMagic+的智慧旅游服务系统。MyMagic+系统整合了网站、手机应用和MagicBands手环三个部分，是一个典型的物联网系统。

MagicBands魔法手环中嵌有无线射频识别芯片，源源不断地产生游客实时数据。基于这些数据，迪士尼不但可以更好地平衡和疏导园内客流，还能为游客提供极具个性化的服务：游客可提前数月通过网站或手机应用预订门票、酒店和制订游园行程；在乐园特定情境下提供用户所需要的信息，告知等候时间长的游客临近空闲的游乐点和餐厅打折信息等。

迪士尼乐园及度假区业务主管托马斯·斯塔格斯表示：“我们希望为游客提供一种更加浸入式、更加无缝化和更加个性化的游玩体验。比如通过MyMagic+收集的信息数据，可以让我们的员工叫出某个孩子的名字或者祝某位游客生日快乐。”

2013年，MyMagic+在迪士尼奥兰多的四个主题公园和18家酒店服务了超过1 300万名用户，游客满意度得到了明显的提升。到上海迪士尼开园时，这一系统已经得到进一步升级，用户可以使用手机App完全替代手环，在提供了更好的使用体验的同时，也降低了用户参与的门槛。

通过MyMagic+提交的智能大数据，迪士尼能够获悉在管理不同园区时，何时需要增加更多员工、餐厅应该提供何种食物、哪种纪念品更受欢迎，以及安排多少cosplayer在主题公园内循环表演。MyMagic+不仅让迪士尼通过用户大数据来审视自己提供的服务与产品内容，也为今后的内容开发提供了大数据参考。

如今，MyMagic+的智慧旅游服务系统已经成为迪士尼的“数据神经中枢”。然而早在2013年，当迪士尼决定斥资近10亿美元研发MyMagic+时，又是怎样预见自己的数字化未来的呢？

娱乐业巨头的底层逻辑

迪士尼每一次都能凭借精准的战略侧重化险为夷，其背后的奥秘就在于围绕企业核心打造了一张“价值网络”。

实际上，迪士尼有着巨头企业的特质，也有不断创新与变革的基因。MyMagic+的诞生并非偶然，而是迪士尼利用最先进的数字化管理技术，在移动互联时代贯彻自己发展逻辑的一种体现。

美国伊利诺伊大学工商管理终身教授方二在其即将推出的《智情商業》一书中，将多数企业归类为两种发展逻辑：帝国思维与盟国思维。帝国思维强调控制与封闭，而盟国思维强调合作与开放。典型对比的案例就是苹果与谷歌。

苹果公司有着自成一体的软硬件闭环，iOS操作系统与对应的软件只能基于苹果的硬件使用，这对于看重数据安全性的消费者来说无疑是很好的选择。谷歌旗下的安卓系统则是盟国思维的代表。安卓自定义为一个开放平台，允许任何移动终端厂商加入到安卓的联盟中来。显著的开放性可以使其拥有更多的开发者、更多的用户和日益丰富的应用。

帝国与盟国各有特色，也各有局限。那么，迪士尼属于帝国还是盟国呢？我们可以回顾一下迪士尼的百年发展轨迹。

在20世纪20年代末，美国经济衰退，大量工人失业，被社会分工限制的女性更难有机会工作。在社会整体还未复苏的情况下，迪士尼出品的《白雪公主和七个小矮人》横空出世，引起空前反响，在当时席卷了800万美元票房。

1987年10月，著名的“黑色星期一”股灾爆发，迪士尼的股票也一度下跌了42%。为了挽救危局，迪士尼根据所掌握的电影IP形象，铆足马力研发实景娱乐项目。同期，迪士尼与乔治·卢卡斯开始合作 “星球大战”系列IP产品，推出的首个“星河之旅”主题项目吸引了大批游客涌入。以IP为卖点的线下实景娱乐的成功开发，让迪士尼的股价在1989年中期反弹到历史最高点。

缘何迪士尼在每个危机阶段都能当机立断找到一个战略落脚点并全力猛攻？其背后的玄妙之处在于始终围绕一个核心进行战略决策。如今，透过迪士尼的财报数据能够得知，在迪士尼的盈利占比中，特许经营排名第一，游乐园业务紧随其后。但在这些业务的背后，迪士尼最核心的盈利壁垒其实是电影。从用户的视角来看，电影才是迪士尼的“IP制造机”。

20世纪60年代，第二代继承人罗伊·迪士尼在一张餐巾纸上，将迪士尼公司当时及未来的业务关系进行了一次网状梳理，其中包括电影、迪士尼乐园、特许经营、在线流媒体、音乐、出版物等。然而所有的网状线索都在交织相错中以电影作为中心点。

比如，2005年罗伯特·艾格上任CEO之后，通过多次并购影视公司来收割各类电影IP。这些大体量的并购都为公司贡献了无数优秀的电影 IP。

并购之外，迪士尼通过电影IP授权扩大盈利范围。与此同时，艾格还将触角伸向更多国际市场，其中重点发力在了中国。漫威宇宙系列在中国攫取巨大票仓，上海迪士尼乐园也成功投入运营。在2005年艾格接手迪士尼之前，公司的市值约为550亿美元，至他2020年2月卸任前，迪士尼公司市值曾一路飙涨到2 300亿美元。艾格在任期间，迪士尼也正式成为世界级的娱乐巨无霸。

可见，迪士尼在电影业务方面采用帝国思维模式将优质电影生产资源进行收购，以强化优质IP的生产。当IP通过电影逐步生成后，通过实行特许经营达到对IP的价值输出与变现目标，而这种合作模式属于盟国思维。比如在游乐园业务方面，迪士尼只负责将IP“赋能”给承办方实现影响力输出，在音乐、出版、电视等方面亦是如此。

换句话说，迪士尼的业务逻辑中既存在帝国思维，也拥有盟国思维。这种封闭与开放结合，纵横交错的理念，像极了交响乐中的“协奏曲”。而这同样也是罗伊·迪士尼想要表达的迪士尼公司的终极发展逻辑，即围绕核心搭建“价值网络”从而实现“协同效应”。

核心与边缘的“组合拳”

只有通过“控制核心”，再以“连接边缘”的方式将核心优势进行转化，才能形成真正的价值网络并产生协同效应。

实际上，价值网络的构建目的是传递价值信息，而价值信息存在的意义在于促进各业务板块的协同。中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱在其撰写的《价值革命》一书中，将业务信息数据的流转与协同网络的打造称为“价值传递”。

《价值革命》一书中指出，从重构商业模式，到重塑商业价值，需要把握四方面要素：用户需求+价值传递+激励方式+盈利模式。而作为价值链革命的关键之一，龚焱提出，“价值传递”可通过价值网络来实现，以促进“核心”壁垒与“边缘”各板块之间的协同共鸣。

迪士尼围绕电影IP所构建的价值网络，实则也有异曲同工之处。不过，迪士尼在实践过程中发现，要真正铸就这个机制并令其发挥作用，首先需要遵循“控制核心，连接边缘”的原则。

控制核心，凸显价值 在龚焱看来，传递信息不是简单意义上传送滞后的商业宣传、产品资料、企业动态等信息，而是要改变对于信息的理解。这里所描述的价值信息，既包括圍绕企业优势壁垒的产品或用户的信息，也强调经过互动和分享而产生的作用更强的信息。所以，产生价值信息的前提，需要控制核心。

但要控制核心，首先必须对“核心”概念有所认知。在迪士尼的案例中，首先消费者涌向迪士尼乐园是因为电影人物的IP影响力，而不是冲着游乐园里的过山车、海盗船或古堡这些硬件设施；其二，核心是企业利润迁徙的方向，核心的影响力能够通过赋能第三方来实现价值转化；其三，核心能够成为企业的壁垒，如果迪士尼乐园里的IP没有版权归属，那么最终这个优势会被大量竞争对手复制；其四，核心需要具备较强的延展性，这使它能够投射在多种应用端市场、多用户群市场，反观迪士尼的IP，就具备在不同领域展现价值影响力的能力。

迪士尼的核心是电影。实际上，迪士尼在百年发展的过程中也走过弯路。在迈克尔·艾斯纳担任迪士尼CEO期间，他通过收购ABC电视网、杂志、报纸、出版社、职业体育队伍、美国互联网公司等，将迪士尼的营收扩大到121亿美元。然而，从1996年开始，随着漫无目的并购，迪士尼的利润却出现下滑。究其原因，就是迪士尼收购了一大堆与电影IP生产基本无关的“边缘业务”。这是由于价值信息偏离核心所导致的决策失误。

协同效应的本质，是业务板块之间必须产生交叉火力，能够协同一体，即两个业务板块之间能产生更高的壁垒，达到A支持B，B支持C，C支持A的目的，以此实现价值信息的流转互动。

相比之下，罗伯特·艾格明晰核心，在其成为新CEO后，逐步收购了皮克斯、漫威及卢卡斯影业，通过吸纳吞并这些创意公司来弥补迪士尼电影IP创造力方面疲弱的状况。此后，随着核心能力的掌握与提升，迪士尼公司的股价重回巅峰。

可见，收购边缘业务和收购核心业务的结果截然不同。也就是说，只有通过“控制核心”，再以“连接边缘”的方式将核心优势进行转化，才能形成真正的价值网络，形成畅通的价值传递，为正确的决策提供参考。就好像麦当劳购买了很多自用的店面房产，但麦当劳并不是一家地产公司，其核心依然是快餐；腾讯的最大盈利业务是游戏，但其核心是基于社交的软件公司，如果腾讯没有微信与QQ的导流，游戏业务也将不成气候。

连接边缘，促进协同 《价值革命》一书中认为，协同效应的发生，需要各业务板块在注重对于价值信息本身梳理优化的同时，切实改善互动和分享环节，提高协同效率。对于迪士尼来说，无论是游乐园业务还是周边产品授权，一切的基础都是迪士尼电影所创造的IP形象。没有这些IP，游乐园就没有任何特色和优势，周边产品的授权也没有客户和消费者会买单，用户将离迪士尼越来越远，其商业版图也会随之土崩瓦解。相反，核心IP价值也需要通过特许经营的“环节”连接相关“边缘业务”以产生协同效应。

比如过去20年，迪士尼音乐版权收入最高的单曲是电影《狮子王》的插曲。再比如，并非所有乐园项目都由迪士尼自建。目前，盈利规模最大的两座乐园——东京和上海迪士尼乐园都是与第三方合作建立。上海迪士尼乐园就是由上海市政府旗下的申迪集团建设运营，迪士尼仅授权输出IP与管理经验。

实际上，在罗伊·迪士尼的价值网络图中，核心业务与边缘业务之间的每一条连线，都是一个协同效应。协同效应的本质，是业务板块之间必须产生交叉火力，能够协同一体，即两个业务板块之间能产生更高的壁垒，达到A支持B，B支持C，C支持A的目的，以此实现价值信息的流转互动。

通过线下的MyMagic+，迪士尼巧妙地将线下的用户消费数据与线上数据进行汇总，由此可以将不同业务板块的数据串联在一起，形成一张协同信息“网络神经”。

在迪士尼所构建的价值网络中，协同效应的优势特点在2020年初新冠病毒席卷全球的背景下，显得尤为突出。疫情的爆发以及防止其传播的措施，影响了迪士尼的核心电影业务及线下游乐园业务。除了位于欧美的所有乐园从2020年4月中旬起全部关闭外，迪士尼7月之前的所有电影作品，如《花木兰》《黑寡妇》《永恒族》《奇异博士2》《雷神4》也被迫全部更改档期，这无疑严重影响了迪士尼的票房收入与电影广告的销售收入。

不过，虽然电影业务与线下业务陷入“冰点”，但线上流媒体业务却令迪士尼欣慰不已。2020年4月9日，迪士尼发布报告称，旗下Disney+服务推出约五个月后，全球付费订户已超5 000万。在2月初召开第一财季财报电话会议期间披露的付费会员数量仅有2 860万订户，也就是说Disney+在两个月时间内就激增了75%，这无疑是受到了新冠肺炎疫情大流行的推动。

Disney+也成为美国10岁区间订阅用户最高的流媒体，因为相较其他游玩支出，父母每月支付6.99美元就能让孩子们得到相当丰富的娱乐资源。其他迪士尼的流媒体平台如Hulu的付费用户则增至3 070万，ESPN付费会员也已增至760万。线上流媒体付费会员的增长与广告收入的提高，让迪士尼仅两个月就实现了39.87亿美元的营收。

线上流媒体业务的崛起也促使了部分电影业务的战略转移。比如4月8日迪士尼宣布，原本定档5月29日上映的《阿特米斯的奇幻冒险》将取消北美院线上映，而是选择直接在Disney+线上播放，成为迪士尼首部放弃院线发行转而上线Disney+的影片。随后，罗伯特·艾格透露，《阿特米斯的奇幻冒险》不会是唯一的、受新冠肺炎疫情持续影响的影片，后续将会有更多影片跳过院线直接上线Disney+。

迪士尼的“数据神经”

没有数据的联通，协同很难实现。因此，数据是打造真正协同效应的“神经网络”。

实际上，协同效应主要展现为四个方面：用户协调、收入协同、效率协同与数据协同。用户协同是通过核心与边缘的连接带来新的用户或实现板块间的用户流转；收入协同是由各板块业务实现收入渠道的多样化，以保证企业持续增长与特殊时期的营收互补能力；效率协同的目的是实现固定资本的摊薄并提升现金流的利用效率；数据协同的任务是完善企业对于个体用户行为的精准预计，并为各板块的战略协作提供依据。

比如，美国视频服务商奈飞在精准进行价值传递方面别有心得。一方面，通过跟踪会员的观影习惯和行为及他们的观后推荐、评分等信息，奈飞向会员智能推送其可能感兴趣的其他影片，提升冷门影片的租借率；另一方面，通过分析海量会员数据，奈飞很清楚用户喜欢看什么，并据此投资拍摄出大热影视作品。比如数据显示，《社交网络》和《七宗罪》的导演大卫·芬奇很叫座，演员凯文·史派西很受喜爱，1990年BBC版《纸牌屋》很成功，综合这几点，公司便投资了剧集《纸牌屋》并大获成功。

在前文的迪士尼“战疫”案例中，线下用户的流失通过线上业务的用户增长补回，实现了用户协同；流媒体的营收一定程度上缓解了迪士尼电影及线下业务的损失，实现了收入协同；原本制作的电影内容在院线渠道“失灵”的情况下能够转移至线上盈利，则实现了效率协同。而在未来，对大规模线上用户的点播行为数据的收集与分析，也会为疫情之后迪士尼的线下及电影业务调整提供价值参考。

在数字化时代来临之前，企业决策时只能依靠用户的行为结果作为参考，却不知道用户做出结果的原因，这相当于品牌只知道一段时间内产品的总体销售数据，却不知这些产品为什么能卖出去，也不知道消费者为什么购买。

而在价值网络中，想知道核心对于边缘的影响是否能够起到协同效用，对消费者的消费行为究竟有多大的影响，需要更加完备的用户行为数据作为分析参考依据。如果消费者个人行为数据的“颗粒度”越细、评估的维度更多，那么企业对于用户的理解就会更加精準。

在迪士尼，线上用户在使用流媒体消费娱乐时，每个人的数据轨迹都会被记录。而通过线下的MyMagic+，迪士尼巧妙地将线下的用户消费数据与线上数据进行汇总，由此可以将不同业务板块的数据串联在一起，形成一张协同信息“网络神经”，这套网络神经以用户为中心、以数据为驱动，将具有“颗粒度”的数据收集功能落在每一位用户身上，实现业务数据化与数据网络化。这样，迪士尼就能够以此为依据，为用户开发和提供更好的服务。

用一个形象的例子来进一步说明，假设陈先生注册了一个ID会员，并带着他的孩子去了迪士尼乐园，他们在乐园看了哪部电影，买了什么样的衍生产品都会被数字后台记录下来。当与这部电影IP相关的文具产品或音乐CD上市后，迪士尼就可以通过邮件、移动平台将宣传信息精准地推送到用户手中，投其所好。

在未来，没有数据的联通，协同便很难实现，或仅仅只能在业务层面被实现。因此，数据是真正打造协同效应的神经网络，而这也正是多年前迪士尼决心进行数字化转型，投入巨资研发MyMagic+的初衷。