Adobe：成功在于探索S曲线的时机

司欢

2019年，克里斯坦森创办的战略与创新咨询公司Innosight发布20大转型企业（Transformation 20）榜单，其中，Adobe高居第二。

如果对Adobe的印象还停留在“出品Photoshop和PDF的软件公司”，那就错了。近年来，Adobe通过积极的转型，在SaaS市场上占据了一片领地。一方面，它一改销售授权软件模式，将所有创意设计软件产品搬上云端，以订阅的方式将软件产品与服务分发给客户；另一方面，它积极进入数字营销领域，围绕创意产品与内容为客户提供商业解决方案，这项服务同样以订阅的方式提供给客户。据市场研究机构Synergy Research统计，美国2019年的SaaS市场规模首次突破千亿美元大关，达到1 010亿美元，其中Adobe以10%的市场份额高居第三位。

从授权软件销售转型到SaaS服务，这在今天看起来顺理成章——符合数字化转型和云市场发展的大趋势。但谁都知道，经营企业已经不是一件容易的事，在一家已经成形、并且核心业务在市场占据绝对优势的企业里进行变革转型更是难上加难。这关乎到公司领导者和管理团队对企业的认知，对未来的判断，以及行动的勇气。

变革前夜

2007年11月中旬，Adobe突然宣布公司CEO布鲁斯·奇森（Bruce Chizen）即将卸任，COO山塔努·纳拉延（Shantanu Narayen）将于12月1日正式接替奇森的位置。消息引起一片哗然。

奇森不过52岁，在CEO的位置上表现相当优异。任期内，Adobe于2003年推出Adobe Creative Suite（CS），开始将公司的所有创意设计产品装在一个套件里，进行捆绑销售；2005年收购当时最大的竞争对手Macromedia，将动画与视频播放插件Flash收入囊中，并使其在创意设计软件领域保持绝对的竞争优势。

同时，Adobe还保持着高速发展态势，2007年第三季度的利润同比翻了一倍有余；它的软件产品——制作PDF文件的Acrobat、播放视频文件的Flash插件等产品，随着互联网2.0时代的崛起，在网络上随处可见；它还在计划在2007年底发布Photoshop的在线版本……这一切，都表明Adobe没有任何状况导致董事会需要换掉CEO。

对于离职原因，奇森没有解释得太多，只是说CEO的职务消耗了他的一切，“我需要后退一步，思考接下来要做什么”，而此时，公司业绩表现强劲，是“移交领导力的正确时机”。

Adobe的业绩似乎在表明它的前途一片光明，但实际上，当时的软件行业正孕育着一场巨变。一方面，传统软件市场增速越来越慢，据调查，20世纪90年代时，软件产业的增速为15%左右，进入2000年代，增速下滑至7%，到了2013年，传统软件产业的同比增长仅为5.3%。另一方面，随着云计算和移动互联网的迅速发展，软件分发方式得到简化，以订阅为特征的SaaS模式开始显现出巨大的增长潜力。据Forrester Research统计，SaaS的市场规模在2008年为55.6亿美元，2012年就跃升至212.1亿美元。这家机构还预测到2020年，SaaS市场空间能达到1 300多亿美元。另一个数据也能证实SaaS模式将是软件业的未来：如今，已有84%的新软件在以SaaS的形式交付。

纳拉延接任时，Adobe正开始尝试发布一些联网的产品，以试图跟上时代发展的节奏。2008年发布的CS4，既有桌面功能，还具有互联网的连接性。但奇森在交接大任时，没有预见到的是次贷危机的来临。受经济衰退的影响，CS4销量低于预期，直接影响了公司营收，2008财年（注：Adobe财年周期为上年11月30日至当年11月29日）的营收为35.8亿美元，2009财年则降至29.4亿美元。

进入2000年代，软件产业的增速迅速下滑。到了2013年，传统软件产业的同比增长仅为5.3%。另一方面，随着云计算和移动互联网的迅速发展，软件分发方式得到简化，以订阅为特征的SaaS模式开始显现出巨大的增长潜力。

与此同时， Sketch、InVision、UXPin等新兴设计工具开始崭露头角。它们功能虽没有Adobe齐全，但胜在有专门的UI等适应移动互联网趋势的设计功能，同时体量更轻，价格也更便宜。要知道，早年Salesforce也就是在互联网泡沫时期，将CRM（客户关系管理）系统通过SaaS模式销售给到信息化建设预算或有限或减少的大小企业，进而大获成功。

Salesforce创始人马克·比尼奥夫曾说：“我确实不如对手强大，但只要抓住巨人的弱点打一百遍，巨人也会被你击倒。”新兴设计工具也有类似趋势，不仅价格更便宜，与Adobe这类通过CD交付的传统软件的更新周期长达18至24个月相比，新兴设计工具多提供基于云的解决方案，可以随时进行更新和提高性能，用户不仅尝试新的工具所需付出的时间和成本变得更低，同时还能及时体验最新的功能。这种新模式迅速吸引了一批新生代的设计用户。

另一大冲击是2010年初，當时如日中天的苹果公司发布了不支持Flash的iPad，开始在苹果系统里封杀Adobe的Flash技术。尽管Adobe频频向苹果示好，甚至在媒体上打出《We love apple》的系列广告，但乔布斯并不领情，先是发文指责“Flash是一套封闭系统”“Flash降低iPhone、iPod和iPad的可靠性和安全性”，后来直接称，“我不认为Flash是伟大的产品，所以我们弃用了它”。在与苹果的争执中，Adobe没有占到任何便宜，最终于2011年末宣布放弃将Flash应用于智能手机和平板电脑的努力，转而开发在小屏幕上更有发挥空间的HTML 5技术。

这一切似乎都预示着Adobe要做出些改变了。2011年11月，这家公司宣布不再专注于已有的几条产品线，转而攻向数字媒体与数字营销。

打造“创意-内容-数据”飞轮

纳拉延是Adobe自1982年成立以来的第三任CEO。在成为CEO前，他曾分别担任了公司的产品营销与开发副总裁，以及COO的职务。多年的营销与运营经历使他对客户有了更多的洞察。

图 1 Omniture对Adobe的优化示意图

2009年，Adobe斥资18亿美元收购了主营网络数据分析的SaaS公司Omniture。这次收购颇令人意外，不少分析认为，这两家公司的目标客户不一样，商业模式也完全不一样，“像是完全延伸到不同的领域”。

但纳拉延有不同的看法，他认为收购Ominture是件理所当然的事。随着互联网和智能手机的发展，越来越多的人的生活都在网络上。任何企业都需要在网络上得到更多更好的关于客户行为的数据，而Omniture的数据分析能力，能帮助Adobe优化创造工作、分发系统和用户的参与（图 1）。纳拉延称，创意、内容和数据的组合将创造新的飞轮，“而创意将由數据来驱动”。

收购Omniture的意义不仅仅在于它为Adobe提供了数据。作为一家SaaS公司，Omniture自己运营服务器、代码部署服务和云监控；基于DevOps发展出销售业务。收购使Adobe拥有了第一块云构建模块；同时，这种在云上将软件解决方案规模化运作的能力为Adobe日后的云转型提供了人才和技术基础。

产品上云，订阅为王 2012年4月，Adobe发布Creative Suite 6（CS 6）时一并推出了创意云（Creative Cloud），为用户提供了购买授权软件和通过订阅的方式来使用创意软件工具与服务的两种选择，后者即为SaaS模式。与传统的授权软件相比，创意云的特点在于将工具功能和新的服务功能整合在了一起。Adobe分别收购TypeKit、PhoneGap、Behance等初创公司，将其作为协作工具和网络服务工具添加在创意云里，更好地发挥其即取即用以及在线功能。此外，创意云还提供了云存储服务，用户可以在上面添加和访问与团队成员共享的项目。

SaaS模式的尝试初见成效。2012财年，Adobe的SaaS收入达到6.73亿美元，占当年营收的15%左右，无疑给了公司上下巨大的信心。

2013年，Adobe果断宣布不再更新授权软件，未来所有用户都只能通过订阅的方式来获得其创意工具。这引起了原来购买授权软件用户的不满。美国请愿网站Change. org上甚至出现了一份请愿书，有3.8万人请求Adobe考虑恢复传统软件销售。

两类销售模式的背后意味着两种不同的代码开发模式，都需要大量的资金与人才投入。在莫里斯看来，专注于一种模式能让Adobe变得更好，他们选择了SaaS这种新型模式。

但这不是Adobe第一次遭遇用户的反对。“10年前，我们从单一产品销售升级到套件销售，用户说‘我不需要这个CS，但我们证明了它的价值，现在，这些用户都在使用Adobe的套件。”当时的产品营销总监斯科特·莫里斯（Scott Morris）称。

两类销售模式的背后意味着两种不同的代码开发模式，都需要大量的资金与人才投入，“拥有两个不同的代码库对我们的工程师来说是个巨大的负担”。在莫里斯看来，专注于一种模式能让Adobe变得更好，他们选择了SaaS这种新型模式。

在纳拉延看来，SaaS模式带来的最基本改变是产品团队能够以更快的速度进行创新。“传统软件的产品周期长达18个月，工程师可能早就想出好的产品创意，但必须等待新版本的软件发布才能将创意推向市场。而在SaaS模式下，产品可以随时更新，客户可以第一时间使用最新的功能，比如在苹果推出Retina显示屏时，Adobe立即发布了与之适配的一版Photoshop。“创新会带来更多的业务，因为它为客户提供了更好的解决方案。”

另一方面，SaaS模式使Adobe可以直接与客户对话，得到更多客户的反馈与数据。Adobe高级副总裁罗伯·吉格里奥曾表示，传统软件时代，软件公司无法获取足够的客户反馈，他们也无从精确地获知用户对设计工具各个功能的看法，更无法判断有多少用户属于健康用户，另外有多少在使用工具上需要帮助，还有多少用户可能会流失，“你没有看到完整的客户体验，本质上，你对客户几乎一无所知”。而在云上，用户可以随时与Adobe联系或反馈；同时，用户使用产品留下的数据点能够使Adobe分析出哪些功能很好，哪些存在问题，进而迅速地对用户行为作出反馈。

再次，随着Z世代步入职场，这类在互联网时代下长大的人群更愿意接受SaaS模式。“如果我们能够创新并吸引到新的客户，这意味着我们将获得增长。”纳拉延表示。

由于传统软件的收入迅速下跌，Adobe2013年的营收同比增速为-7.9%（图2）。不过下滑只是暂时的，从2014年开始，Adobe的营收年年大幅上涨，2019年营收更是达到111.7亿美元，同比增长24%。其中SaaS的营收占比也越来越高，截至于2019财年，其SaaS业务板块贡献的营收达到99.94亿美元，占到公司总营收的89.95%（图3）。

图2 2006～2019年Adobe营业收入及同比增速

埃森哲卓越绩效研究院的研究专家保罗·纽恩斯在其著作《跨越S曲线：如何突破业绩增长周期》中指出，在研究大量成功一时、最终陨落失败的企业后发现，许多企业在取得一时成功后，常常会花大量精力延伸现有业务线（即一项业务成功问世后，销售首先缓慢上升，然后激增，最后逐渐变缓的过程）。在延伸S曲线的过程中，企业的业务模式得以延续，营收、利润可能会保持增长态势，这就会给企业领导者带来“成功在延续”的幻觉，进而对新技术、新产品、新营销等对企业既有业务模式带来的挑战视而不见，最终因为傲慢而开始弱化，甚至溃败。相反，那些基业长青的公司，往往通过对竞争、能力、人才的高度重视，能够在每一个S曲线进入末端阶段前，成功衔接新的S曲线，使公司业绩再次获得上升（图7）。

纵观Adobe的发展历程，它在每次主要业务下滑之前，都已找到可帮助公司实现增长的第二曲线，并顺利将其衔接在既有业务上，从桌面出版到创意软件程序是如此，从销售授权软件套件到转型SaaS也是如此。同时在第二次转型中，它将自己从一家软件产品公司发展成为一个能为客户提供解决方案的平台，再度提高了自己的价值。此外，在人才衔接上，Adobe也做到了如此。奇森卸任时才52岁，还很年轻，而他果断将CEO的职务移交给更为年轻的纳拉延，后者则带领这家公司在移动互联网与云计算时代再创新高。

图 7 企业寻找新的S曲线示意图

奇森对他的继任者果断而利落的轉型给了很高的评价：“在平衡为用户提供合适的服务和使投资人满意这两件事上，山塔努做得很好”“很多时候，投资人在企业处于升级周期之中时对其施以惩戒，这时候能做的只有咬紧牙关，找到某种机制平稳度过收入波动”。

Adobe的转型对今天无论在寻找转型方向还是寻找创业机遇的公司都颇有参考意义。首先，明确自己的核心产品与优势是什么，并不断对核心产品进行创新，提高产品在市场上的壁垒。第二，关注市场与环境的变化，及时果断地调整产品的研发与交付形式，乃至商业模式。第三，关注客户需求，结合自有属性与优势拓展业务范围，以更好地服务客户；在边界能力不足的时候利用并购等策略弥补短板，同时提高整合能力，快速探索转型之道。

当年与乔布斯和苹果发生冲突时，纳拉延与Adobe没有占到任何便宜。如今回顾，那场争议也许正是Adobe决心转型的触发点之一。后来在接受采访回应这场争议时，纳拉延说：“你后退一步，把所有的注意力放在你能做的事情上，那就是建立一家长期的公司”。

从目前的结果来看，纳拉延做得非常不错。