国有管道企业绩效管理优化浅析

2020-07-13汤楚宁李佳萌

探索科学(学术版) 2020年1期

汤楚宁李佳萌杨键

中石油北京天然气管道有限公司北京100000

引言

国有企业是我国经济发展的动脉，是影响国民经济发展的重要环节，为我国经济的腾飞做出了巨大的贡献，对维护社会稳定和促进经济发展起着重要的作用。

近年来，随着国企改革的进一步深化，和市场经济的持续发展，国有管道企业面临兼备重组、管理升级、非国有制企业竞争引入等方面的压力。如何进一步提升企业发展动力和管理效率?如何从人力资源管理入手持续变革，提高企业的竞争力，响应国有企业的深化改革，促进国有企业持续发展?绩效管理将是最优突破点。

一、绩效管理的定义

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是为了持续提升个人、部门和组织的绩效。

二、国有管道企业绩效管理现状

国有企业肩负着国家政治、经济和社会责任，管道运输企业更担负着国家能源动脉的运营管理，与国家安全、社会稳定、企业发展以及人民生活息息相关，因此在企业经营方面受到更多的国家监审和调控。同时，管输企业运输介质为易燃易爆危险化学品，且具有点多线长的特点，安全永远是其管理中的重点，随着近年来各管道企业推行区域化管理，特别是对基层员工的专业技术水平也提出了更高的要求。

基于管道企业的重要性和特点，管道企业绩效考核应紧跟国家发展思路、企业战略目标及生产运行的重点展开。然而，在实际公司中企业却在考核导向、指标选取方面存在偏离。通常体现在以下几方面：

第一、对绩效管理重要性认识不到位。

目前国有企业的绩效管理普遍处于人事管理的阶段，人力资源部被大量的事务性工作占据，尚未达到战略性人力资源管理层面。绩效管理也往往被各级管理者简单的理解为考核打分，而考核人多将绩效考核作为对员工进行奖罚的一种手段、员工更是视考核如水火、异常排斥。企业内部对绩效考核的理解和执行都比较模糊，导致绩效管理浮于表面，难以真正发挥作用。

第二、绩效考核指标体系设计不合理。

管道成员企业往往面临一个问题，上级单位下达的考核指标考核细则已很详实，而各成员企业再进一步分解时，重点关注于对上级指标的完全承接，缺乏结合企业自身管理实际的创造性设置、提炼的动力。

从战略地图的四个维度来看，多数成员企业对财务指标强调过高，导致指标指向性与企业绩效考核的重点偏离度较高；较少或基本不考核客户维度指标，反映出企业的封闭性和市场化程度较低的特点；内部流程指标颗粒度较大，很多考核指标没有反映员工实际在做的工作，特别是基层员工对考核指标的把控力较差；而学习成长维度的考核指标多为质性指标，以综合评议的方式进行考核，考核的可行性、考核结果的可信度都不高。

第三、多套考核管理体系同时运行。

因各业务部门管理体系要求不同，导致同一家企业内部存在大量重复、多样的考核体系，例如：安全管理运行着QHSE量化考核体系、综合办公室推行重点工作任务管理、企管部门推行基础管理体系，其中考核管理的内容又大量的重合，即增大员工工作量，又使其在工作中往往摸不着头脑，降低工作效率和绩效考核工作的效果。

第四、绩效考核周期不合理。

因企业业绩考核周期一般为年度考核，大多数企业员工也采用相同的考核周期，没有根据员工的工作特性进行考核周期的设计。但在实际工作中，除高层领导外，大部分员工的工作产出可以在月度或季度显现，特别是基层员工，考核周期应相对缩短，否则将导致企业不能及时发现问题，从而对员工绩效辅导和改进。

第五、绩效管理信息化程度低。

国有管道企业具有点多线长、人员分散的特点，而管道企业考核采用传统的纸质表格打分的形式，对企业各部门特别是人力资源部门来说浪费了大量的人力和时间。基层员工在承接上级管理意图和工作重点时，容易存在失真、偏离的情况，给绩效管理工作带来了阻力。

三、国有管道企业绩效管理优化建议

经过笔者与多家管道企业现场调研、交流探讨，从以下几个方面对国有管道企业绩效管理体系提出优化建议：

1.加强企业管理人员对绩效管理的重视。只有公司管理层明确了对绩效管理的重视，才能够将绩效管理落实到企业的实际工作中，促使员工个人绩效目标与企业战略目标相一致，从而提高企业的战斗力。在公司宣传层面，应把绩效管理和公司战略目标结合起来，在公司范围内大力宣传绩效管理的重要意义，使每个员工明白个人的绩效目标和企业的战略目标关联性，树立正确导向，创造良好的绩效文化，激发员工的工作动力。

2.优化绩效考核指标体系。按照国资委、上级单位的管理要求，突出强调效率、效益、科技类指标考核，并基于公司经营战略，通过战略地图梳理并建立公司级指标库，在指标库的建设方面从财务层面、客户层面、内部流程管理以及学习与成长四个维度进行指标的分解、提炼。同时，为了保证“安全、平稳、保供”的国家能源输送战略使命的实现，指标库的建设方面要重点突出“内部流程管理”相关指标的提炼、细分。在绩效合同指标选择时以指标库为依据，根据被考核人的特点，慎重分解、抓大放小，避免“复制粘贴式”的绩效指标分解承接方式。

同时，为了保证对被考核人重点任务、临时任务的管控，增加关键任务考核；对公司奖励行为、抑制行为的考核，增加关键行为考核。并根据公司发展要求的变化，及时更新、迭代公司指标库。

3.建立多元融合的绩效管理体系。首先，企业应建立以战略为导向的绩效管理，结合目前管道企业多套考核体系同时运行的现状，建立一套从经营管理、安全管理、重点任务管理、基础管理多角度融合，覆盖绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进闭环的完善管理体系。机关管理人员侧重于经营管理、重点任务管理考核，基层员工侧重于安全管理、基础管理考核。在保障企业指标体系战略性的基础上符合国有管道企业实际管理需要。

其次，绩效考核周期的制定应根据人员特性及指标的具体工作情况进行设定。中高层员工的工作结果短时间难以显现，因此考核周期应尽量长，以半年度、年度考核为主较为适宜；基层员工的考核周期应以月度及季度考核为主，保障工作的及时反馈和执行到位。在考核周期内，应明确直接领导对员工绩效的辅导责任，考评结束后，直接领导应及时指出员工绩效的不足并给出指导意见，帮助员工改进提高。

另外，制定科学合理的绩效考核管理制度，为保证绩效管理工作有效运行，应建立考核申诉制度，保证绩效考核的公平开展。

4.提高绩效管理信息化水平。从考核流程和考核关系入手，搭建绩效考核的信息化平台。把考核指标、考核数据汇总至数据库，同时将包括绩效指标分解流程、评分及复核流程、绩效考核结果应用流程等在内的绩效考核的各个环节的流程尽量全面的融合进入信息化系统，供企业管理者和员工辅助决策、持续改进，也为绩效管理有效落地，绩效考核的结果应用到人力资源管理的各个层面，为招聘、培训、薪酬、晋升等提供依据支持。