基于生命周期理论的企业薪酬策略分析——以华为公司为例

梁靖敏 张鹏

辽宁师范大学政府管理学院

一、企业生命周期理论与薪酬策略

纵观关于薪酬策略的研究文献，对薪酬策略的定义至今尚未有统一的界定，结合不同学者对薪酬策略定义的相通之处，本文将薪酬策略界定如下：

其一，薪酬策略是通过对薪酬水平、薪酬激励和薪酬结构的研究得出的一套薪酬管理方法。其二，薪酬策略是帮助企业实现战略目标、达到企业发展期望的一系列关于薪酬决策的集合，对薪酬的管理具有指导作用。

薪酬策略的三个主要方面是薪酬水平策略、薪酬激励策略和薪酬结构策略。薪酬水平策略又包括高薪的薪酬领袖策略、与市场薪酬差距小的市场追随策略和低薪的滞后策略。薪酬激励策略包括短期和长期激励。短期激励受时间限制，只是短时间内的激励策略，如现金激励等。长期激励注重企业的长远发展，是为了保证激励效果的稳定性和长期性而在较长时间内实行的激励策略，如长期股权激励等。薪酬结构策略是基本工资、福利和绩效奖金各自的比重。基本工资在员工薪酬中是主要部分，稳定性强，福利是企业为增加员工满意度而设置的，绩效奖金是根据员工的工作绩效来发放的，具有激励性。

二、不同生命周期阶段的薪酬策略分析——以华为技术有限公司为例

华为技术有限公司诞生于1987年，初期主要生产制造通信设备，经过30多年的发展，从昔日只有6名员工的小公司发展到如今高达18万人的全球领先的ICT（信息通信技术）基础设施和智能终端提供商，业务遍及170多个国家和地区。华为的业务范围包括面向运营商的通信设备业务、面向企业的华为云服务和面向终端的消费者业务。华为重视创新和研发，在2017—2018年全球2500家公司的研发投入情况的调查中，华为是唯一排名在前十的中国公司。近些年华为的发展更令人瞩目，从2013年世界500强的第315位到2019年的第61位，通过制定成功的发展战略，华为在不断超越自己中迅速成长，对世界的影响力也越来越大。从1987年创立至今，华为的发展也经过了初创期、高速成长期和稳定发展期，华为根据各阶段的不同特征，采取不同的薪酬策略。

（一）初创期的薪酬策略。华为的初创期从1987年到1994年，这一时期华为还不具备一定的规模，资金较匮乏，人员配备不足，受到来自人力、财力、物力等多方面限制，公司综合实力较弱，对于能够促进企业快速发展的人才需求较大。企业的薪酬策略如下：

1.对极少数稀缺人才实行薪酬领袖策略。企业缺乏能够吸引人才、提高外部竞争性的优势，考虑到初创期资金不充裕的问题，薪酬策略既要体现外部竞争性又要尽量降低薪酬成本，因此此阶段只对极少数稀缺性的人才实行薪酬领袖策略，以高薪为优势条件弥补企业人才缺失，招聘核心员工队伍。华为开始实施薪酬领袖策略是在1993年左右。只要是华为急需的极少数稀缺人才，进入华为之后月工资不仅起步高而且每个月都在涨工资，在20世纪90年代就曾有华为的软件工程师月底时的月工资涨到6000元的情况。但这一时期的薪酬领袖策略不是华为薪酬策略的主要部分，华为这一时期的薪酬策略以长期激励和基本工资、福利占比小，绩效奖金占比大为主。

2.长期激励。企业这一时期不仅急需人才，更需要长期留住人才。企业可采用长期激励的方法，如与员工共同商议考虑用员工股权的形式来替代企业高薪，这样考虑到了初创期企业财务状况紧张的问题。华为首次提出员工持股是在1990年，这之后的第二年就开始对员工推行普遍持股制的长期激励，员工持股给予了他们极大的激励，基本稳定了华为的员工队伍。

3.基本工资和福利比重小，绩效奖金比重大。初创期企业有较大的财务压力，员工的固定薪酬成本不宜过大，否则会影响企业盈利能力。但是绩效奖金比重应较大。运用绩效奖金对人才实行激励可在降低固定薪酬成本的同时吸引和留住人才。华为公司将绩效和能力放在首位，只要员工有真才实学，无论是老员工还是刚进公司几天的新人，都能得到快速晋升的机会。

反应过程中苯酚的残余浓度随时间的变化情况如图3(a)所示。由该图可知，反应液中苯酚的浓度在反应开始后急剧下降，5 min后即可达到90%的去除率，30 min后反应达到平衡，说明制备的Fe3O4-C空心微球具有较高的催化活性。以ln(Ct/C0)对t作图，可得一条直线，见图3(b)，说明苯酚的催化氧化降解反应符合伪一级反应动力学[8]。

（二）成长期的薪酬策略。华为的高速成长期在1995年到2005年期间，这一时期经过初创期的人员招聘、管理经验积累等企业已经形成了一个较具体的发展框架，且规模在不断向外扩大，业务范围也逐渐拓宽。1996年华为的销售收入达到了26亿元，但是发展还不够稳定，2002年末出现创业以来首次业绩下滑，员工士气被严重打击，2003年的非典中官司缠身，直到当年年末销售收入才又开始逐渐上升。企业的薪酬策略如下：

1.实行薪酬领袖或市场追随策略。这两种策略对人才的吸引力都较好，成长期的企业仍需要依靠企业的人才队伍为进入成熟期继续扩大市场占有率提供帮助。进入快速发展期后，华为急需大量的高精尖人才为企业注力保持企业的发展势头，因此华为实施全面的薪酬领袖策略，以高薪酬吸引人才。

2.短期激励与长期激励结合。短期激励主要用于激励那些有利于实现企业战略目标的行为，以现金激励为主，现金激励的报酬来的更直接也更能体现激励效果；而采取长期激励主要是考虑到应以大局的意识看待企业发展，注重长期效益，如采用股权的长期激励方式。但这时的股权激励与初创时的不同，初创时员工人数少因此可实行员工普遍持股制，但成长期员工规模扩大，这时的持股人数应进行限制。

3.基本工资和福利比重小，绩效奖金比重大。这一时期的基本工资和福利的比重依旧较小，但较于初创期可适当增加，因为此时薪酬水平若较低会导致内部员工有负面情绪，对企业的人才招聘有不良影响。而绩效奖金的比重仍占主要部分，用于吸引和激励员工。为了避免企业成为养老机构，华为的福利比重也比较小，且以货币支付为主。华为每个月会根据公司地域的不同给员工一笔钱作为福利，同时考虑到外出有公务的员工，企业也给予他们如国内出差补助、国内离家常驻外地补助、海外出差补助和海外长住补助等相应的福利补偿。

（三）成熟期的薪酬策略

华为的稳定发展期从2005年至今。成熟期是企业发展状态的最佳阶段，此阶段企业的综合实力较强，拥有促进公司发展的核心竞争力和品牌形象，在市场上也积累了一定的客户人脉，业务范围进一步拓宽，在国际市场也开拓了业务并且有稳定的产品市场，企业总体经营较稳定，只是增长速度十分缓慢。华为在2005年进入成熟发展期，不但在国内和国际都有产品市场，而且这一年华为在海外的销量甚至超过了国内，具有极大的发展潜力。在海外的业务发展中华为注重建立友好合作的客户关系，并与国际上的许多客户在逐渐深入的合作中相互促进、相互依存、实现合作共赢。企业的薪酬策略如下：

1.实行薪酬领袖或市场追随政策。企业资金较充足，有能力为员工支付高于市场或竞争对手水平的薪资，可实行薪酬领袖或市场追随政策。2013年，华为为公司的基层员工和应届毕业生实行平均幅度在30%左右的加薪策略，有部分较突出的员工加薪幅度甚至超过70%，通过这一措施提高华为薪酬的对外吸引力，同时也对内部员工有较大的激励效果。

2.短期激励。此阶段以短期激励为主，因为成熟期企业实力增强，员工的薪酬也较稳定，此时若实行长期激励，激励的效果不易显现。在短期激励中应强调员工团队合作的行为，因为成熟期企业形成了一定规模，较之初创期的强调个人，这一时期更注重团队协作，鼓励团队的创新行为。

3.基本工资和福利比重大，绩效奖金比重小。企业现金流入量较大，财务状况稳定，支付基本工资的能力提高，所以这一阶段基本工资比重增大，而企业实力增强也是福利比重扩大的原因，此外，因为员工岗位空缺较少，员工流动性小，企业为员工提供福利的风险降低，这也导致福利比重增大。此阶段的着重点在固定薪酬上，绩效奖金不是主要的部分。华为在2013年通过降低员工绩效奖金的比重即员工的年终奖和分红的比重来对企业的薪酬进行调整，此时固定薪酬收入变成了员工报酬的主要来源。

（四）衰退期的薪酬策略

华为公司的生命周期尚处在成熟期，发展前景较好，故此处不以华为公司为例而是站在通常企业对衰退期薪酬策略的选择的角度进行分析。衰退期企业核心竞争力下降，处于市场淘汰的边缘，将面临大量员工流失、企业发展信心受挫等消极现象，亟待寻找策略进行改革重组走出企业的衰退期。企业的薪酬策略如下：

1.实行市场追随策略。为留住对企业变革有帮助的核心人才、技术人员等，企业薪资不能过低，同时考虑到企业资金不充足的问题，可以通过裁减冗余的普通员工来尽量降低企业成本，维持企业运营。

2.短期激励。此阶段企业为了后期的成功变革应重视核心人才，因此短期激励也主要是面向核心员工进行。

3.基本工资和福利比重大，绩效奖金比重小。这一阶段激励不再是企业的着重点，而应该考虑降低人员的流失率，为企业变革保留人力资源、为企业重新发展奠定人才基础，衰退期薪酬中的基本工资与福利应比绩效奖金的比重大。

三、生命周期理论对企业薪酬策略选择的启示

在企业的生命周期中，初创期企业在市场中还没站稳脚跟，考虑的方向应是尽量以较低成本招聘大量员工帮助企业从市场起步，以股权替代高薪的长期激励和基本工资、福利占比小，绩效奖金占比大的策略是主要策略，而对于那些极少数稀缺人才则实行薪酬领袖策略。成长期企业需要向外扩张，应继续保持对人才的重视和激励，此阶段考虑实行薪酬领袖或市场追随策略，同时既重视短期现金激励也看重对部分员工的股权长期激励，采取基本工资、福利占比小，绩效奖金占比大的形式。成熟期企业实力较强，此时实行薪酬领袖或市场追随策略，并以短期激励为主，采取基本工资和福利比绩效奖金占比大的形式。衰退期企业发展后劲不足，逐渐衰落，主要考虑留住人才帮助企业变革，实行市场追随策略，采取面向核心员工的短期激励和基本工资、福利占比大，绩效奖金占比小的形式。

可以看出，在企业生命周期的每个阶段，都需要重视人才对企业发展的影响，因为有了人才能为企业创造无限可能，才能帮助企业发展和延长企业寿命。因此，在企业薪酬管理方案的选择中要重视实现有效的员工激励和促进劳动关系的和谐发展，为企业创造不竭的发展动力。

另外，本文的研究尚存在许多不足之处，文中的薪酬策略分析是在假设影响薪酬策略的因素仅来自企业不同的生命周期的前提下进行的，且在实际的研究中企业情况可能又有不同，应结合自身情况进行具体分析。对于企业生命周期理论下薪酬策略的分析还有许多有特色的研究方向，还可以结合人力资源管理和企业内外部环境等进行分析。总之，企业生命周期理论和薪酬策略之间需要深入探讨的方面还有很多，这些方面的研究对企业生命周期和薪酬策略在实际中的应用具有重大的理论和现实意义，有待进一步深入探索和考察。