集团公司财务管控存在的问题及对策

李敛

摘 要：随着市场经济机制的不断完善，组建集团公司，走集团化发展的路径成为很多企业提升其市场竞争实力，发展壮大的选择，这对新时期来自国内外市场的挑战有着不可估量的作用。要使整个集团实现自己的战略目标，各子公司形成合力，让企业在激烈的市场竞争中占据优势，则需要通过财务集团化管控，增强总公司的控制力，进一步强化监管。为了能够更好地发挥财务管控的作用，实现企业经济效益的最大化，需要构建企业财务集团化管控体系，以此来全面提高企业财务管控水平，从而更好地推动企业的健康、持续发展。本文对财务管控中存在的问题进行了梳理，结合实际工作经验针对性地提出了完善企业集团财务管控的对策措施。

关键词：集团公司  财务管控  问题  对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）06（b）--02

加强集团财务管控，需构建统一有效的财务管控体系，最大限度地发挥财务管控工作的作用，让企业形成合力实现战略目标，实现企业经济效益和企业价值的最大化。本文基于财务角度积极探索集团公司财务管控中存在的问题并结合实践经验，提出有利于实现集团化财务管控的对策。

1 财务管控对集团公司的重要性

1.1 财务管控有助于实现企业战略目标并提高公司管控力

集团财务管控通过从顶层进行协调统一，在集团与子公司之间在战略、经营、内控等方面达到优化，实现人力、物力、财力、资产等方面统一调配管理。子公司未来的发展方向有集团公司引导与支持，能根据战略目标提出经营层面好的意见与建议，迅速部署并开展相应工作，集团通过对子公司一系列与财务相关的活动监督、分析与控制，将集权分权有效结合与平衡，在整体资源利用，提高公司管控力，实现统一战略目标有着重要意义。

1.2 财务管控有助于实现财务信息透明化并降低財务风险

集团财务管控能实现财务信息的通畅，消除财务信息不对称的情况，提高财务信息透明度有助于清楚地了解并掌握下属子公司经营情况，明确考核目标，实现内部激励、评价、审核，激发公司整体活力。财务管控能科学处理投融资业务中的问题，通过完善的资金监管体系、预核算管理、风险管理及有效的信息化管理，能有效降低财务风险。

2 集团公司财务管控存在的问题

2.1 集团财务管控模式集权分权运用不合理

在集团公司的财务统一管控上，采用“集权型”“分权型”还是“折中结合型”财务管控模式，成为集团企业困扰的问题，权力过度集中可优化资源配置，但因获取信息的不全面、不完整，可能导致决策效率低，且由于高度集权导致审批流程较长，灵活性不够，也容易挫伤子公司的积极性，不利于激发工作热情与创造力。分权型虽然可以调动子公司的积极性，灵活度也较强，但因子公司在进行决策时更多考虑本公司利益而忽略了集团整体利益，容易造成与集团目标的不协调，无法发挥集团资源整合及合理利用分配的优势，将重大决策权集中在母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权实施“折中型”财务管控有利于母公司统一调度集团资源合理分配使用，降低集团整体风险，促成企业集团整体财务目标的实现，但名义上集权与分权相结合，实质上还是高度集权，子公司的积极性和主动性难以发挥，造成企业集团没有形成“合力”。

2.2 集团财务管控体系不健全、不完善

财务管控贯穿企业每一个环节，涉及所有工作人员的一系列管理制度和政策，财务管控需要从整体出发进行有效地预核算分析、监管、监督、评价与考核。而在当前不少的企业中由于高水平管理人员的缺乏以及企业对员工的素质培养不力、信息化程度不高等因素，往往导致财务管控的意识不够高，在理解上存在一定的片面性，而企业的内部管理机构以及管理制度还不够健全，执行和考核监督难以达到理想效果，且由于受到人力因素、制度政策、组织结构的影响，致使其对于风险的控制存在很大的滞后性，面对风险不能及时、快速地作出反应，而对于风险发生后的处理也存在控制能力不足的现象，对于风险的预测和管控能力不足，不利于企业战略目标的实现。

3 完善集团公司财务管控的对策建议

3.1 选择适宜的集团财务管控模式

集团要获得良性的发展最重要的是要选择好集权分权适度的财务管控模式，权责利均衡，多级分层分口控制系统。集团公司高度集权，不利于激发子公司的创造性与发展力，影响其工作的积极性，但分权过度，集团把控难度较大，可能出现较大的风险。需要建立健全相关的机制，正确的平衡好集权与分权的关系，首先保证集团公司财务总部集中预核算管理、财务分析、风险管理、收益分配和绩效等重要的管理权限，对重大的投融资决策，重大的收购、合并行为，重大战略目标调整等重大决策权要重点把控，结合经营实际建立授权管理体系，在一定范围内给予子公司适当的权力及承担与此相应的责任，进一步处理好集团化企业的分权与集权，实现更好的集团管理，以此进一步确保集团化企业的经济效益，实现战略目标。

3.2 建立健全完善的财务管控体系

以集团财务管理部作为全集团的财务管控中心，实行财务人员委派制度，建立规范的内控制度体系，强化内控管理，加强全面预算管理，动态监控预算目标的执行情况，重视资产管理，统一资金管理与调度，规范财务报表报告体系，全面建设好信息化财务平台，防范各类风险。

3.2.1 建立集团财务中心，实行财务人员委派制

成立集团财务中心，统一进行集团财务管理和核算，在集团财务中心设置核算、成本、往来、税务、资金、预算及考核岗位负责人指导下属单位各项财务工作。所有子公司报表报集团财务中心进行财务合并分析。实行财务人员委派制，各子公司财务人员统一归口集团财务中心管理，受子公司行政管理，实行集团财务中心考核为主，子公司考核为辅的双重考核管理，控股子公司、具有实质控制权的子公司，委派财务人员应切实发挥会计委派制在集团财务管控中的作用，同时加快人才的培养力度，完善人才奖励制度，对人才的选拔与任用制度化，建立人才信息管理系统，以加强人才队伍的建设，及时发现人才、留住人才、任用人才，提升财务人员的综合素质，使财务集团化管控具备充实的人力资源。

3.2.2 建立标准的财务制度管控体系

应对财务制度细化，建立筹资、投资、融资、资产、成本费用、债权债务、收入利润、预算、核算、财务报告与分析、业绩考核、风险管理等建立激励约束制度、财务信息批露和监控制度。设立各岗位工作职责，实行相容职务相互分离制度，建立经济活动业务事项授权管理体系，对财务核算系统、财务预算系统进行有效控制，明确与规范风险管理、内控管理、信息化管理的管理控制方法，使公司能形成一套标准、规范、统一的制度流程和程序，做到财务政策、财务口径统一，从而达到强化内部控制的目的。

3.2.3 结合全面预算管理做好目标管控

以集团战略目标为核心，建立健全完善的全面预算管理体系，实现在总体上指导和控制企业年度经营目标。将审批通过细化的集团的各部门、各子公司月度预算目标，于年初录入财务预核算系统，集团财务中心通过财务系统结合每月目标考核完成情况对集团各部门、各公司各项费用进行监督与控制，如遇政策、市场变化或经营调整，年中可视情况采用滚动预算调整目标及费用，对于预算外费用实行预算外审批流程，对超出费用不得核报，财务人员每月结合预算目标对实际发生费用情况进行分析，突出事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，有效地降低预算执行偏差，实现全面预算管理动态化、科学化，通过预算执行的有效监督与预警，提出分析意见及调整修正建议，结合绩效考核，将经营风险控制在预算范围内，确保完成年度预算目标。

3.2.4 资金管控

集团财务管控的核心是资金管控，建立“资金池”。要想对资金进行有效管理，可通过对收支账户的规范控制来实行“收支两条线”，从而达到对资金统一管理、统一调度。统一集团的外部融资渠道，提升集团整体融资实力，防控债务风险，真正做到“开源节流”。在资金的过程控制中可以通过资金审批制度及各子公司出纳人员上报的每日资金收支情况表来实现资金过程控制。对各公司资金使用成本及年度资金收益进行考核与计算，加强资金管理考核，从而规避资金使用风险，发挥资金规模优势，提升资金使用效益，保障资金安全，创造更大的经营效益。

3.2.5 信息管控

集团信息化管控要遵循战略目标一致原则并确保科学与灵活性。要提高信息化的程度，首先要加强对全体员工信息化技能的培训，在提高员工信息化技能的同时，借助互联网信息化技术从财务信息管理集成化的角度实施管控，优化业务流程，建立健全的企业财务核算与分析、预算管理、资金管理系统的财务管控信息平台，实现企业的业务管理、生产管理以及财务管理的统一，实现动态化的财务控制、财务预算以及财务报告分析，达到科学性与灵活性。同时要重视会计信息化平台的安全性管理，对信息系统使用者应进行访问权限与身份组合设置，对各用户访问资源的范围和空间进行约束，最大化地保障企业数据安全性。

3.2.6 风险管控

要高度重视企业的风险管控，设立专门的风险专职机构，保證其各项工作开展的独立性，实施全方位的风险管控。通过对国家经济发展趋势及市场变化形势进行科学的研判，有效地识别各类风险，建立健全风险监督、管控和预警评估体系，明确企业风险的高发点，对企业高风险业务实时监控，落实好责任，定期考核风险管理工作。要定期组织对企业财务管理人员进行专业的培训与学习，着眼于全局，提高财务管理人员综合素养，提升对风险的认识与风险管控能力，制定财务风险管控的合理化建议和措施，提高各公司之间预判财务风险的能力，积极为财务风险管控出谋划策，做到在第一时间有效地识别风险并在第一时间有效地化解。企业要定期对内部控制体系进行研判，能提出有针对性的措施与方法解决存在的缺陷与不足，全面提高企业风险防控能力。

总之，随着社会市场经济的不断发展，应选择最适合集团化企业的管理模式，让分权与集权相互平衡，从集团财务管控的突出问题入手，解决主要矛盾，在管理思考建设中分清主次，各个击破，通过不断创新，向高效化集约化发展，以服务集团为目的，收放结合，全面提高财务集团化管控的力度，为企业的健康发展打下坚实的基础。

参考文献

王荣荣.集团公司财务风险管控探索[J].中国市场，2019（35）.

翟冠艳.集团公司财务风险管控[J].纳税，2019，13（28）.

李杰隆.关于如何加强国有集团企业财务管控的思考[J].全国流通经济，2019（27）.