商业银行绩效考核与薪酬分配的研究

李霞

摘 要：在商业银行经营管理中，绩效考核与薪酬分配工作是重要的内容之一，对商业银行运营目标的实现有着重要的作用。但是在实际工作中，仍然存在许多不足的地方，影响了商业银行整体运营和发展。对此，本文先是对商业银行绩效考核与薪酬分配中存在的问题进行分析，然后借助平衡记分卡这一管理工具，探讨商业银行绩效考核与薪酬分配方案的优化，旨在促进企业与员工共同发展。

关键词：商业银行  绩效考核  薪酬分配  平衡记分卡

现阶段，各个商业银行纷纷进行了内部改革，在经营理念、价值观、战略目标、实操、绩效考核、薪酬分配方面都发生了较大改变。而从现有的绩效管理工具来看，平衡记分卡是一种比较有效的管理工具，在使用过程中，可以通过财务、客户、流程与控制、学习与成长四个方面进行绩效考核管理，不仅能够满足绩效考核与薪酬分配相关利益者的需求，而且能够满足企业经营理念、管理理念、核心价值观、战略目标的要求。

一、平衡记分卡对商业银行经营管理的作用

（一）有利于实现商业银行的长远发展

平衡记分卡主要是基于组织共同愿景和战略为中心而诞生的一种管理工具，其涉及到了综合和平衡的哲学思想，将企业的愿景和战略目标进行细化，分别形成各责任部门在财务、内部流程与控制、学习与成长、客户四个具体的目标，然后相应设置四张记分卡。通过这四个指标的强化，能够有效改善传统商业银行绩效管理模式中的滞后性问题，而且还能够实现财务指标之间、长远战略目标之间、内外部之间、经营管理业绩之间的平衡，使绩效评价更加科学合理，更加平衡完善，从而促进商业银行的长远发展。

（二）有利于践行商业银行的核心理念

商业银行的核心理念应当是“以客户为中心、以市场为导向、以平衡效益与责任为目标”，将这一核心理念贯彻到经营实践中，有利于实现长远发展。而平衡记分卡实现了绩效管理与战略管理的有效融合，并深刻贯彻了商业银行的核心理念。主要是因为平衡记分卡是一种科学的管理工具，不仅能够提高商业银行战略管理的水平，而且在战略管理的基础上能够将银行四个维度的战略目标依次展开，并进行相应的评价，以此形成一个良性循环的管理模式，从而提高战略经营管理的效果。

二、商业银行绩效考核与薪酬分配中的不足

目前大多数商业银行在绩效考核与薪酬分配方面都普遍运用了KPL的考核方法，也就是关键绩效指标考核，在这一考核方法中分别设置了效益管理、风险规范、发展转型的企业指标，以及能力评价、业绩完成的个人指标。但这一考核方法在具体的实施过程中，仍然存在许多不足，以下以A行为例，分析商业银行绩效考核与薪酬分配中的不足。

（一）绩效考核导向作用缺失

由于未在客观市分析的基础上进行绩效考核，使得实际的考核管理存在一定的偏差，同时也不利银行经营发展方向的明确。同时不同地区的市场资源不同，加之存在较明显的区域性特征，如城市行与省行之间、发达地区与欠发达地区之间等都存在差异，而在经营管理措施不同的情况下，如果不能够基于客观市场分析的基础上进行绩效考核，银行也就难以看到自身的不足以及与同行业之间的差距，更是难以采取优化措施实现发展目标和提高行业竞争力。随着市场经济的快速发展，市场竞争越发激烈，而且这种竞争体现在同行业间的竞争，如果绩效考核仅仅只是满足内部工资福利等资源的竞争，而未体现市场资源的竞争，实际上并不利于银行的发展。

（二）绩效考核激励导向作用缺失

A行所设置是工资结构并不合理，并未有效区分出工资职能及性质，难以真正地发挥出绩效考核的激励导向作用。主要表现在基本工资与绩效工资在绩效考核中占比不合理，在绩效考核中，基本工资占比较高，绩效工资占比较低。在A行2018年人员薪酬分配中，在经过绩效考核之后，虽然实现了绩效考核结果与薪酬分配的钩挂，但是绩效工资比例相比较于基本工资较小，基本工资的比例为16.46%，而绩效工资比例仅为2.7%，这体现出了薪酬分配与绩效考核结果挂钩程度较小，并不能够充分发挥激励导向作用。

（三）个人薪酬分配的认可程度较低

在商业银行薪酬分配中，由于个人贡献计量标准较单一，没有充分考虑到人员的价值作用及成长共享，以致于员工对薪酬分配的认可程度较低，时常存在员工不满的现象。同时，在绩效考核工作中，没有采取有效的措施，使得员工薪酬与考核结果钩挂程度较小，不利于员工自身的发展，也不利于商业银行的发展。

三、优化商业银行绩效考核与薪酬分配的措施

（一）设计完善绩效考核指标体系

要想提高商业银行的绩效考核管理水平，首先要制定完善的绩效考核指标体系。

（1）指标设计。根据商业银行战略管理目标，在设计绩效考核指标体系时，主要分为财务、客户、内部流程与控制、学习与成才四大类，然后再量化指标，大致在5到10个左右。

（2）计分基础。在进行各项指标计分时，主要从这几个方面入手：一是充分考虑業务市场份额和人员市场份额两项基础，如果业务市场份额与人员市场份额相近，则可以获得高分;二是以客观市场分析为基础，结合行业平均值，如果短期指标与行业平均值想接近，则可以获得高分，而长期指标则结合行业优秀标杆平均值，如果与优秀标杆平均值想接近则得分高;三是以上级下达指令为主，根据计划完成来赋分;四是通过多指标、多维度来衡量指标，先是针对不同项目进行专门的考核，待经验总结后再逐渐过渡到核心指标。

（3）权重过渡。为了保证KPL考核能够平稳的过渡，在使用平衡记分卡的初期，仍然注重财务及客户两项指标的考核，财务初期权重占比35%-40%，客户初期权重占比30%-35%，内部流程与控制初期权重占比15%-20%，学习与成长初期权重占比15%-20%。之后在平衡计分卡逐步适应且取得经验之后，再逐步将四个指标的权重平衡至25%。

（二） 薪酬分配方案的设计

（1）根据平衡计分卡原理和绩效考核结果进行薪酬的合理分配

考核结果更加侧重于绩效工资的分配。在平衡计分卡绩效考核模式下，通过四个维度的考核结果充分反映出绩效工资分配，银行机构应当高度重视平衡计分卡得出的考核结果的运用，使其与绩效工资分配有效钩挂，并建立相应的分配制度，保证绩效考核工资在薪酬分配中的主动地位，从而有效发挥绩效考核的绩效导向作用。具体而言，不考虑当年的经营业绩水平，将绩效考核与薪酬分配钩挂在一个较高的比例，可以控制在70%到80%之间，并且挂钩比例小幅度波动，充分发挥绩效考核结果在薪酬分配中的主导作用。

（2）根据平衡计分卡考核结果进行个人绩效工资分配

通过平衡计分卡模式中四个指标类型来全面衡量员工的贡献和进步情况，建立起一套较为灵活的体系来进行计量，以此促进员工的全面发展。

参考文献

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