试论工程企业的全面预算管理

郑培芬

摘 要：随着经济的不断发展，工程企业的利润增长空间层层压缩，面临的市场竞争压力越来越大。作为财务管理重要手段之一的全面预算管理必不可少，科学有效地进行全面预算管理，有利于提升企业的管理效率，帮助企业降低经营风险，达到企业的预期目标。本文探讨了当前工程企业全面预算管理现状中存在的问题，提出了针对性的建议，以期构建一个科学合理的全面预算管理体系。

关键词：全面预算管理  工程企业  现状  优化建议

在经济全球化的背景下，市场对工程企业的发展提出了更高质量的要求。一方面，供给侧结构改革的深化，工程企业正从量的扩张转向质的提升，竞争加剧，利润下降。另一方面，工程建设行业的财税政策、业务环境发生了翻天覆地的变化，财务、业务监管更加严格，集团化公司的经营财务管理目标进一步向价值引领、创效转型发展。为此，工程企业必须优化全面预算管理工作，提升企业核心竞争力。

一、工程企业全面预算管理的现状

全面预算管理作为管理会计的重要工具，在国内已经推动多年，工程企业基本上都成立了预算管理委员会，对项目的把控能力已有显著提高，也取得了一定的成效，但仍存在一些需要加强和改善的地方。

（一）预算管理认识不全面，全员参与意识性不高

企业的中高层管理人员对全面预算管理的认识不够全面，预算管理委员会等机构未能发挥应有的作用，对预算应有的编制、执行、控制和调整等工作缺少积极性，处于一种不重视和消极的态度。企业员工对全面预算管理不认可，没有“先有预算后有业务”的意识，片面地认为预算仅仅是上级部门下达的利润目标、是财务部门的任务，不清楚预算目标与自己有何关系，更不清楚为达到目标需要采取何种措施，不能很好地参与到预算管理工作中来，不能主动合理地调配资源满足预算管理的需要。

（二）预算编制工具单一，预算管理信息化程度偏低

目前预算编制采用的方式主要是统一制定的EXCEL电子表格模板，其弊端主要有：表格的设计和维护复杂，填报过程繁琐，特别是对一些工程项目多、业务量大的工程企业来说，需要手工录入大量的数据，另外数据的获得、勾稽检查以及层层合并汇总也都需要耗费大量的时间和精力，预算编制的可操作性难度大大增加，但结果仍然容易出现错误和疏漏，数据的准确性仍然不高。其次是预算数据无法及时共享，不能实施有效的跟踪与监控。这就需要企业建立一个完善的系统来为全面预算管理工作奠定坚实的基础。

（三）预算编制形式化，预算执行落实还不到位

预算的编制是实施整个全面预算管理工作的起点，预算在执行方面所得的效果很大程度上取决于预算编制质量的高低。但有些工程企业的预算还仅仅流于形式，预算编制的目标不够明确，预算缺乏有力依据，编制过于简单笼统，对于预算金额的确定没有充分的事先调研为基础而只是大致估算，数据之间无法一一勾稽对应。预算重编制、轻执行，在执行过程中存在相当的任意性。另外，随着项目的进展，预算指标可能随时发生变化，而相关人员习惯循规蹈矩，面对瞬息万变的市场环境反应不灵敏，缺少必要的灵活机动，不能实时预测和掌握变化的数据。这就会造成财务汇总上报的预算指标滞后于实际业务，甚至脱节的现象发生。

（四）预算考核机制不够完善，财业沟通体系还不畅通

预算有了编制和执行环节，但却缺乏一个完善的考核机制，没有细化员工目标，干得好不好一个样，实行平均主义、一刀切，预算执行结果没有被充分利用，这都制约着企业全面预算管理目标的实现。

企业是一个不可分割的整体，同时各个职能部门之间又是相对独立的，各自分担着不同的工作职责，但企业内部财业沟通还不畅通。财务与业务，两者在服务内容及服务对象上存在明显的区分和界面，资源共享协同十分有限。业务人员认为预算只是财务的事情，数据准确及时与否、预算目标能否实现跟他们关系不大。在工程項目执行过程中，时常会出现不符合财经规范要求的现象，业务人员急于追求自身的利益，而将风险控制、合规管理置于一旁，给企业造成损失。工程企业特别是大型工程企业，层级多，业务链条长，企业组织架构固化，上下级之间对应关系分明，信息从业务传递到财务的过程缓慢，重要价值信息在传递过程中层层衰减，组织架构缺乏弹性，这都直接影响了企业的全面预算管理水平及价值创造能力。

二、工程企业加强全面预算管理的优化建议

（一）建立健全预算管理机构，推进业财深度融合

在科学合理的预算管理模式下，中高层管理人员要加强战略和预算管理的意识，并贯彻到全体员工。企业应当充分发挥预算管理委员会等机构的主导与核心作用，通过它来调节内部各个部门之间存在的一些不可避免的冲突和矛盾，要能够积极的应对各个部门制定的工作计划，做到公平合理，不偏不倚，保证各部门相互积极配合，达到经济增加值最大化，从而实现企业的全面预算管理目标。

企业要有长远的战略目标，要将效益管理和现金流管理作为贯彻战略目标的重中之重。首先，企业需要从整体上确定进行深度业财整合的长期战略，并将该战略上升到企业自身的战略管理中，以发挥资源整合等优势。其次，企业需要梳理融合体系和规范流程，打破部门之间的界限，统一协同战略管理目标，形成一个统一的整体，共同创造价值。第三，财务与业务部门之间要实现双向沟通，过程中一定要让业务主动参与进来，并且每一步都作为业务必须重视的节点。最后，要加强基础工作的调研，保证预算口径与核算口径的统一，确保汇总数据的及时性和准确性。

（二）构建预算管理系统，提升预算管理信息化水平

构建符合企业生产经营实际的预算管理系统，对企业资源管理进行信息化，将预算管理制度和要求全面嵌入系统，不再仅仅依靠单一的EXCEL电子表格进行预算的手工编制工作，各部门只要在系统中输入相关数据，财务部门就能自动生成预算数据并汇总上报。由预算管理系统自动编制的数据，既有效避免了人为失误，提高了工作效率，又提高了预算编制的信息化水平，当然财务人员的协调沟通能力和信息处理能力也需相应地有所提升。

另外，可以将预算管理系统与EXCEL电子表格建立数据连接，并增加查询功能。在预算执行过程中，先把预算控制值根据一定的原则和比例分配到各个部门及项目部，实现预算管理对生产经营业务的全面覆盖，做到“人人有目标、人人有事干”;在进行实际业务操作时只要输入数据，系统就会根据事先设置的预算控制要件，自动检测并根据不同的预算完成情况给予相应的提示，比如项目成本的归集、项目收入的确认以及部门费用的发生，进行有效的事中控制，为预算的事后分析提供坚实的基础数据，还可以实现预算执行进度的全员共享和实时跟踪。

（三）提高预算编制的可靠性，保证预算编制和执行双同步

预算编制、执行和考核的最终目的是为了更好地完成企业的战略目标。工程企业需要结合自身经营状况和预算管理工作的需要，选择合适的预算编制方法。要着力做好指标的分解细化工作，关注合同资产、百元营业收入成本、产值收款率等新增指标;要严谨测算、全面摸排，特别盘实重要项目的效益，因为这些项目效益的实现与否直接关系到企业全面预算管理目标的能否达成，所以抓好重要项目的预算编制显得至关重要。在项目开始前，项目部就应该提前策划，根据技术合同、分包合同、材料价格信息和现场费用支出等相关内容进行科学测算，进行财务交底，编制项目预算，确定预算目标。

其次，企業应确保预算编制工作与预算执行工作双同步。预算编制是为了确定合理的预算目标，预算执行则是为了提高企业的运营效益以实现预算目标，两者是相辅相成的。因此，预算编制和预算执行各部门应该相互配合，严格做到各负其责，确保最终达成各项预算指标。

工程企业施工业务管理的重点是分包成本和人工成本。财务管理要从成本指标跟踪作为切入点，督促归口管理部门开展成本策划，落实目标责任，控制项目过程，优化激励及约束。在实施过程中，工程企业必须对项目的各个阶段进行全面的管控，特别是收入由产出法改按成本法进行确认后，财务人员对预算管控的力度和要求大大增加，必须充分掌握项目，特别是要做好项目履约进度、完工形象进度、甲方签认进度及成本确认进度四者之间的监控和平衡，深入开展项目动态效益评估，定期或不定期地进行经济活动分析，及时采取有效措施纠正偏离预算的经营活动。

（四）预算考核纳入绩效考核，提高全员参与预算的责任意识

企业应当设立一个完整合理的预算考核体系，坚持定性和定量考核相结合，把个人绩效和部门绩效、企业绩效相挂钩。在年度结束时，由财务部门进行评估，编写报告，公布考核结果。这样既可以实现对企业经营成果的全面客观的反映和评估，又能促使各个业务部门和相关人员提高责任感，做到“人干其事、人担其责”。同时，将预算管理工作的完成情况与激励政策相关联，可以提高每位员工参与预算管理的积极性。

三、结束语

全面预算管理是企业的重要管理手段，在现代企业的创立与发展中起着不可或缺的重要作用。对此，工程企业只有上下合力，充分运用动态思维对预算管理事宜进行审视，坚持运用先进的管理理念和方法，推动并创新全面预算管理，严谨编制预算，严格执行预算，认真考核执行结果，落实奖惩制度，实现事前、事中、事后的全方位的监督，积极推进业财深度融合，才能不断提升企业的竞争力，实现可持续发展，同时推动我国石化行业的蓬勃发展。

参考文献

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