建筑公司资金集中管理问题及对策研究

喻亮

摘 要：近几年，国内外宏观环境复杂多变，经济整体呈现较大风险性和不确定性，下行风险突出，行业间竞争加剧。尤其是在金融政策紧缩的加码下，建筑公司陆续遭遇现金流危机，债务违约此起彼伏，公司的市值缩水也惨不忍睹。而作为建筑公司赖以生存的血液的资金管理越来越受到管理层的重视和应用，以提高资金使用效率并管控资金风险。基于此，本文结合建筑行业的特点，主要探索建筑公司资金集中化管理问题并进一步提出管理优化的有效对策，以供借鉴。

关键词：建筑行业  集团公司  资金集中管理

近几年，建筑行业增速放缓，行业间竞争加大。而建筑行业归属资金密集型行业，具有投资周期长、经营风险大、资产负债率高和资金回收慢等特征，垫资作业是一种常见的经营业务。在激烈的竞争中，资金管理作为建筑公司财务管理的核心内容，是决定公司是否可以基业长青的关键因素。

然而，由于集团公司多层次、多元化的复杂性，其总部和各子公司的目标均有所不同，使得集团资金管理中心为了兼顾多方的利益而面临较大的压力与挑战，如何有效地进行资金集中管理是急需深入探讨的问题。

一、推进资金集中管理存在的主要问题

（一）对内对外投资无序，融资难融资贵

集团公司在谋求发展的过程中，往往为了抢占市场大肆投资，而缺乏对自身以及市场的详尽调查。市场改革发展的红利变薄后，这种粗放型的经营管理模式极其不利于集团公司长久的生存与发展，甚至可能导致集团陷入更为艰难的发展境地。此外，随着金融政策对建筑行业的严加管控，建筑公司融资渠道减少，融资成本节节攀升，借新债还旧债现象屡屡发生，资金处于持续吃紧状态。

（二）管理理念不统一，资金管理意识淡薄

集团公司子公司遍布各个地区，并且他们在行业类型、管理理念、公司文化等方面都有很大的差异，公司内部对资金管理的重要性认识存在一定的不足。一方面，子公司领导大多项目经理出身，他们更关注公司产值、经济效益等，对资金管理经验匮乏或不太重视;另一方面，各子公司完成集团公司分配的各项经营责任目标的同时，还要独立发展、自负盈亏，造成各子公司领导有较强烈的需求自主支配其自有资金。

（三）缺乏资金监控制度，监管不力

普遍上，集团公司内部缺乏资金结算制度和内部监督机制，忽视了内部监控的重要性，过程管控中缺乏对各子公司的回收能力、流转能力以及变现能力的实时监控，没有资金成本意识，导致各子公司之间的内部资金不能高速流转、互相补充，导致集团公司存贷并举，银行贷款总额和财务费用居高不下。此外，子公司资金管理人员虽然是资金的监督和执行者，但是他们同时与子公司领导之间是领导与被领导的不对等关系，他们无法真正杜绝一些不适的行为，从而造成集团资金沉淀。

（四）信息化程度不够

由于集团公司多层次、多元化的复杂性，资金高度集中的管理模式需要大量准确、及时的基础数据和相关业务信息的有力支撑。而线下收集等传统的管理手段无法将这些复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集中起来，集团公司领导无法及时了解、掌握各子公司的资金状况，信息滞后，必然降低公司资金使用效率。

二、对资金集中化管理问题的对策研究

（一）统一管理理念，建立资金集中管理制度

集团公司需要统一思想认识，充分理解资金集中管理的优势和功效，并能够积极参与推动资金管理工作，使得集团公司资金管控思路和政策能够穿透下去。为此，集团公司需定时或不定时对资金管理理念进行宣贯和培训，使资金管理工作能够有效提高资金使用效率的功效深入人心，并对集团资金管理采取及时的考评和客观的奖惩措施，保证资金管理的落地效果。

此外，为了更好地配合资金集中化管理和规范各子公司的资金行为，集团公司应该建立和完善与公司战略目标、预算目标相匹配的资金管理制度，通过制度的建立和执行来约束子公司资金行为，从而实现对子公司的统一管理和控制。

（二）强化资金预算管理，资金收支两条线

集团公司将经营计划、投资计划、融资计划等具体化、数字化，预测集团未来资金收支的情况，根据“以月保季、以季保年”的原则，建立年度资金预算管理体系，预测公司资金最佳持有量，避免资金的闲置或短缺。根据年度资金预算月度计划，各分子公司和职能部门每月上、中、下旬及时上报资金收支计划表。集团公司通过汇总、梳理、分析上报的月度资金收支分析表并与年度预算的比对，及时了解、监控其资金收支情况，并预测集团公司未来资金盈缺状况，按照轻重缓急原则，提前做好投融资决策和经营资金的安排，最大化资金使用效率。

此外，随着公司投资行业和项目的不断增加，单纯依靠集团自有资金回笼很难满足投资项目的集中、大额的资金需求。建筑集团公司应该统一资金信贷管理加强与银行的合作，加大项目贷、开发贷等的推进。同时，重点管控银行存量贷款的还本付息情况并提前筹划偿还，确保无任何债务违约情况的发生，严控资金风险。

（三）提升资金管理人员专业素养

鉴于各子公司的资金管理人員业务素质参差不齐，集团公司应该强化员工管理，配置专业的资金管理人员并对其进行管理;同时实时做好岗位培训以及资金管理专业知识培训，并对他们进行定期或者不定期的考核或轮岗，以此满足集团对专业人才的需求。

此外，加强集团内部管理层及员工对于资金管理的时间观念和职业素养，资金管理的及时性和准确性可以促使集团资金的快循环与高周转，有助于解决集团资金管理不及时、不全面等问题。

（四）强化资金监督与控制

为了充分发挥资金的规模效应，集团公司内部应建立资金结算中心，统筹资金管理，从而提高资金使用效率。而集团资金管理中心需及时地进行核算和分析子公司的报销和资金支付申请单，并做好监督工作，要求各子公司资金管理人员如发现异常情况立即反馈给集团资金管理员，严格防范资金风险。

此外，对全资子公司，集团公司可以直接委派财务经理担任子公司资金管理人员，全程参与子公司的经营决策并对其实施有效的资金监控，这样可以有效地减少信息不对称和内部人员管控弱化导致的资金管控问题的发生。

（五）建立统一的信息化平台

在集团公司内部建设统一的资金管理信息系统，搭建集团公司“资金池”，并实现其与物流、信息流、财务流的对接，从而集团公司可及时、准确地从各子公司源头垂直采集所需的经营和资金信息，大大降低由于信息流转所导致的信息不对称、不真实、不全面等问题的发生的同时，利用资金管理信息系统对资金实行实时控制，为领导决策提供有力地支撑。

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