制造企业全面预算管理中的困境及对策

李志文

摘 要 全面预算管理已被国内外很多企业作为一项重要的内部管控工作，但我国制造企业应用全面预算管理的时间并不长，受可借鉴经验少及自身基础薄弱影响，导致在整个全面预算管理过程中存在一些问题，从而影响企业的健康发展。本文针对制造企业在全面预算管理过程中出现的全员参与意识不强、考核难以落实到位及调整机制不成熟的问题，逐一分析原因，并提出改进对策。以促进企业战略目标完成及企业稳步健康发展的作用。

关键词 全面预算管理 全员参与 考核 调整

一、制造企业全面预算管理的内容和意义

制造企业全面预算管理是以企业战略目标为导向，通过在未来一定时期内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。

通过编制全面预算，企业可以将战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位具体的工作目标和行动计划，让企业管理层可以从不同角度對企业发展提出看法，为实现企业目标提出建议，也可以改善组织内部沟通，让各部门可以相互沟通各自的行动计划和需求，并能及时正确地评估其他部门的计划和需求对本部门的影响。通过全面预算控制和监督功能，定期或不定期比较某一时期各预算执行单位的实际结果与预算目标，可以发现新的增长机会或明确经营中存在的问题，从而相应地调整经营战略或修正预算，以促进企业价值增长。通过全面预算的考核和评价功能，可以对特定期间的实际结果与预算目标的比较，评估管理者的绩效。

二、制造企业全面预算管理中存在的问题

制造企业生产工艺一般较为复杂，管理方面难度也挺高，要想使企业高效、健康和稳定运行，必须有一套完善的内控管理制度，而全面预算管理则是企业整个内部控制体系的重要部分，如果一个企业的预算控制存有重大缺陷，则企业的整个内部控制体系也难以见效。

现在很多制造企业都在应用全面预算管理来促使企业战略更好的“落地”，但在全面预算编制、考评及调整环节，也存在一些问题，并影响预算目标的实现。

（一）全员参与意识不强

全面预算管理，其中主要的一点就是全员参与。很多企业的预算管理工作由财务部门组织牵头，所以其他部门都认为这是财务部门的事情，与其他部门没有关系。比如预算编制以财务部门为主，企业内部管理层、各业务部门、各岗位人员缺少对全面预算管理的认识与理解，参与度不高，甚至将预算编制变成了“讨价还价”的博弈过程，提供毫无挑战意义的假设前提，最后导致预算编制范围和项目不全，编制出来的预算不合理，与企业战略目标及年度经营目标不一致，预算执行更无法落实。在整个编制过程中，因缺少全员参与意识，各预算执行部门之间，出现步调不一致，导致各部门指标难以匹配，制造企业一般是遵从以销定产的原则，生产部门无法决定各品种的生产量，要想完成经营目标，只能在销售提供的假设前提下，对生产消耗指标进行倒推，导致很多预算指标不具有挑战性或者不可操作性，就会让员工对预算产生一种无所谓的态度。

（二）考核难以执行

全面预算管理考核是指企业在某一期间内将各预算执行单位预算完成情况进行检查、考评，并依据检查结果开展奖罚活动，对预算管理过程中存在的问题提出改进建议，以促进企业绩效提升的管理工作。但是在很多企业内部没有形成完善的考核机制，日常关注较多的可能还是在预算编制及预算执行阶段，考核不落实或停留在形式阶段。在考核过程中，也会出现考核不严格、不合理及不到位，失去了考核在整个全面预算管理过程中的意义。导致考核难以落实到位的情形如下：

首先，全面预算指标细化和量化工作难度大，以及管理者重财务类指标轻非财务类指标，导致考核难以落实。对于财务类预算指标，一般都会在经营结果中有体现，对比实际完成结果与预算目标的差异，分析原因后就可以作为考核的依据，但是在财务指标细化过程中，如何细化及细化到哪个层级，将会影响考核的执行，如果不细化到最底层数据，就会导致考核难以执行，比如某产品生产成本中的原材料成本，由各原材料消耗配比及各原材料购进成本构成，原材料消耗配比会受到各种原材料的品质影响，如果原材料品质不达标或因某原材料供应不足，为了保证产品质量，将会适当调整原材料消耗配比。对于非财务类指标，量化难度更大，如客户投诉、市场回访、周边关系维护等指标，一般是随机出现并处理，预算考核更无法落实。

其次，考核带有客观性，容易失去公平公正，让员工产生挫败感，从而消极对待工作，难以让员工缺少归属感。

最后，例外事件考核的随意性，在企业预算管理过程中，会产生一些不可控的例外事件，不能及时对全面预算进行调整，导致考核仍按调整前指标，或在考核过程中对一些非不可控因素剔除后再进行考核，有失公正。

（三）调整机制不成熟

原则上，经过批准的年度预算不得随意调整，但是当企业所处的内外部环境条件或者企业的经营策略已经发生了重大变化时，使得当初编制预算的假设前提也发生了重大变化，如果不调整，将会使企业的实际经营结果与经批准的预算产生重大偏差，导致原来的预算失去了应有的意义，为了保证全面预算能正常发挥其作用，就必须对预算进行调整。但是很多企业在全面预算管理过程中，在面对市场环境等内外部条件产生重大变化时基本上不作调整，任其产生偏差，导致预算执行结果与预算目标偏离较远。有些企业对满足全面预算调整的条件不清楚，任其自然，最后实际结果与预算目标产生偏差，影响企业战略目标的实现。有些企业是缺少对全面预算调整审批程序的相关规定，导致企业已识别出需要进行调整预算的事件时，也不知如何下手。

三、制造企业全面预算管理中的对策

（一）强化全员预算意识

全面预算管理是一种让企业全体成员参与到整个预算的编制、执行、分析及考核全过程的内控管理模式，企业全体成员包括企业所有部门、岗位人员，因此要求包括企业高层及一线员工在内的所有成员必须统一思想和认识，并紧密配合。

一是提高企业所有成员对全面预算管理的认知度和认可度，首先可以通过宣贯教育，让所有员工意识到全面预算管理对企业发展的重要性。其次可定期或不定期组织全面预算管理知识的培训，丰富所有员工对全面预算管理的相关知识，并产生认可感。再就是是对企业内部或外部取得全面预算管理的成功案例进行分享。最后是要让所有员工清楚企业战略目标及年度经营目标。

二是完善全员参与预算管理的环境，建立全面预算管理组织架构，设立全面预算管理委员会， 各预算执行部门在全面预算管理委员会及工作小组的指引下，组织本部门的预算编制工作，并严格按已批准下发的预算指标来执行，在执行过程中，需对存在的差异进行分析，查找原因，并制定相应的改进措施。

三是实行“人人头上有预算、个个指标有考核”，将预算执行与预算考核严格对应，并与员工绩效挂钩。

（二）建立健全考评机制并重在落实

任何一种工作有考评，才会让目标和动力，同理，全面预算管理活动也离不开考评，而且是整个预算管理过程中不可或缺的重要环节。为了保证企业更好地实现企业战略目标和经营目标，需对整个预算管理过程中的阶段性结果和最终结果进行考评，以便及时提醒相关管理人员关注预算目标的完成进度，并针对性地制定改进措施。

首先，制定预算考核管理办法。将预算目标完成情况纳入考核范围，一般按月或按季对相关指标完成情況进行考评，年度终了，再进行总的考核，并对考评结果有奖有罚，奖罚分明，切实起到激励先进和鞭策后进的作用。

其次，预算执行差异确认及差异分析。企业内各预算执行部门在预算执行过程中对阶段性结果及最终结果与预算目标进行比较，找出所有差异项目及影响金额，分析差异产生的原因，查找存在的问题，并针对存在的问题，结合行业、市场等内外部环境影响因素，提出建设性的意见。

最后，出具考核报告及公布考核结果。依据各预算执行部门的实际完成结果与预（下转第页）（上接第页）算目标对比结果，由全面预算管理委员会中的考核小组，对整个预算考核期间内的完成情况出具业绩报告，在报告中要肯定取得的成绩，找出存在的问题，分析其产生的原因，并为企业实行奖惩考核的基础数据。

（三）建立适时根据内外部环境发生变化调整全面预算的机制

全面预算管理具有严肃性，一经确定，原则上不作调整，但是当内外部战略环境发生重大变化或突发重大事件，如果不做调整，将会使预算执行结果与目标产生较大偏差。若想把握调整的适度，必须遵循以下几点：

第一，明确全面预算调整的条件。一般在出现以下情形时，才可以考虑调整全面预算，一是当国家出台一些可以引发重大变化的国家政策及法规，使原来预算编制假设前提不成立，比如营改增政策的颁布;二是当企业所处的市场环境、经营条件等发生重大变化，导致企业实际执行结果与预算目标产生较大偏离;三是当企业内部对原组织结构进行重大调整;四是企业发生合并或分立的情形，导致原企业经营业务发生重大变化;五是当企业出现不可抗力的事件，如出现地震等自然灾害，导致原预算不可能再继续。

第二，制定全面预算调整的原则。企业要想达到合理调整的目标，必须关注调整应遵守的原则，首先是清楚调整的目标必须要符合企业的战略目标及经营目标;其次是调整后能实现企业经济最优化，最后是调整需谨慎，尽可能减少调整频次。

第三，设定全面预算调整的审批流程。当企业出现满足调整全面预算的条件时，在调整过程中应严格遵守审批程序。首先应由预算执行部门向全面预算管理委员会提出书面申请，在申请中需要对本次申请调整的原因及计划调整方案，并对调整前后预算指标的变化及调整后对企业经营目标影响。其次由预算管理委员会中的审核小组对预算报告部门提出的调整申请进行分析审核，并以此编制年度预算调整方案;最后由预算管理委员会对年度预算调整方案进行审议，审批完成再下发到预算部门执行。

（作者单位为华新水泥<赤壁>有限公司）

参考文献

[1] 孙红云.关于大中型企业全面预算管理的现状及对策探讨[J].中国商论，2020（02）：131-132.

[2] 胡新兵.制造业企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].纳税，2020（01）：217-218.