方正集团多元化战略财务风险研究

贾娇

[提要] 随着被北京银行申请重整，方正集团多元化战略中的经营问题引发社会各界的空前关注。本文在阐述多元化战略和财务风险理论基础上，结合方正集团发展历程，分析方正集团因过度多元化、偏离核心业务、资本扩张迅速、运营效率低下等原因引发财务风险，导致资金链断裂，并提出多元化战略下降低财务风险的建议。

关键词：多元化战略;财务战略;方正集团

中图分类号：F23 文献标识码：A

收录日期：2020年4月26日

一、研究背景

随着市场经济的快速发展，企业面临的竞争日益激烈，为实现平稳高效的发展，一些企业往往采取多元化战略。多元化战略最早在美国企业使用，中国企业起步于20世纪80年代末，相对较晚，其经营战略经历了从单一化到多元化的发展历程。国内外实践证明，一定程度上，多元化战略对企业的发展具有良好的促进作用，它不仅促使企业利润的增加，也激发了企业内部产业链之间的协同效应，提高了资源利用效率，推动了自身的产业升级。但由于社会改革的深入、经济发展的加速，一些企业在多元化经营过程中，由于时间不成熟、资金链过长、业务线或产品线过于分散等原因使得企业财务风险增加，甚至出现危机。因此，企业是否适合开展多元化战略，还需其根据外部环境及自身发展情况来详细定夺。本文基于目前方正集团资不抵债，身陷破产重组的情况，分析其多元化进程中的财务决策以及财务危机爆发的深层原因，为企业应对和防范多元化战略所可能产生的财务风险提供参考借鉴。

二、基本理论

（一）多元化战略。多元化战略就是公司进入与现有产品和市场不同的领域，以在一个相对新的领域谋求发展的战略。企业考虑选择多元化战略发展，最现实的原因就是对现状的不满意，可能是目前的产品或市场无法达到预期目的，如市场萎缩、市场潜力有限、发展地域瓶颈等，也可能是自身的优势未能完全发挥，如公司拥有大量闲置资金或其他资源、公司可以实现更高利润等，通过改变现状实现更好发展。

多元化战略由相关多元化战略和非相关多元化战略构成。相关多元化战略就是公司以现有的产品或市场为基础进入相关产业或市场的战略，该战略主要适用于企业已经在产业或市场内具有较强竞争优势，但产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降，公司发展受限。非相关多元化战略就是公司要进入与现有业务或市场完全不相关的领域发展，该战略主要适用于企业在目前的产业或市场中既无较强的竞争能力，也不具备实现相关发展的实力资源，现有产业或市场也缺乏吸引力和增长潜力的情形，企业试图到其他产业或市场寻求新商机。

（二）财务风险。财务风险是指在各项财务活动过程中，由于各种难以预料或控制的因素影响，财务状况具有不确定性，从而使企业有蒙受损失的可能性，其主要具有客观性、不确定性、共存性、损失性和全面性五个特征。根据企业的财务活动，财务风险可分为筹资风险、投资风险、运营风险和收益分配风险四类。在企业整个经营过程中，财务风险贯穿于各个环节，而且其是不可避免的，我们尽量规避风险，获取较高收益。

三、方正集团发展历程

方正集团成立于1986 年，以激光照排技术起家，在此基础上，经过多年不断发展，方正集团逐步形成了IT、医疗、产业金融、产城融合等业务协同发展的产业格局，旗下拥有方正科技、北大医药、中国高科、方正证券4家A股上市公司和方正控股、北大资源26家上市公司。方正集团发展可分为三个阶段：

（一）单一化阶段（1986～2001年）。这一阶段，方正集团主要是汉字激光照排业务以及个人电脑业务。1986年，在北京大学的支持下，方正集团由此建立。1995年，由于曾有代銷HP个人电脑等经历，方正成功打入个人电脑行业，于1998年收购了上海延中实业，成功上市并进入国内股票市场，更名为方正科技。然而，随着信息技术的迅速发展，信息产品的更新换代使得激光照排产品销售受到打击，且其产品市场占有基本达到饱和状态，可供开发的市场较少，而在个人电脑市场上，由于方正集团并无个人电脑相关技术，且市场竞争激烈，导致企业利润微薄，缺乏竞争力。此时，方正集团开始寻求技术创新，往产业链上端发展，进入新行业。

（二）有限多元化阶段（2001～2006年）。2001年，随着高层管理人员的变更，及公司股权结构的变动，方正集团新一届领导团队逐渐完整，方正集团进入有限多元化发展阶段。2002年8月，方正集团控股浙江证券，以约2.3亿元持有其51%的股份。2003年7月，方正集团收购苏州钢铁集团，以0.5亿元的价格拿下其90%股份。同年9月，方正集团直接控制西南合成制药股份有限公司，并持有西南合成70%的股份。同年10月，方正集团增加资本控制武汉正信投资公司。2004年7月，方正集团完成对大新药业股份有限公司的收购。简言之，在这短短几年里，方正集团继续发展原有的IT产业，同时进入了金融、钢铁、制药等行业。

（三）多元化阶段（2006年至今）。随着方正集团多元化道路越走越深，方正集团逐步规划了 IT、金融、地产物业、医药医疗、职业教育五大产业格局，开始了资本运作及产业经营相结合的多元化业务发展模式，大体形成了其多元化的发展局面。

2020年2月18日晚间，方正集团旗下6家上市公司齐发公告称，北京银行申请对方正集团进行重整，这意味着体量超3，000亿元的中国最大校企IT巨头方正集团，正面临着沉重的债务负担，资金危机随2019年末的第一笔债务违约引爆，濒临破产。

四、方正集团多元化战略财务风险分析

（一）过度多元化，偏离核心业务。多元化作为企业经营战略之一，曾在20世纪五六十年代被西方发达国家企业广泛采用。但80年代末到整个90年代，过度多元化给全球诸多跨国公司带来苦果，有的陷入困境，有的走向破产。方正创始人王选2002年在公司内斗的余波中退出时，留给方正两块核心资产：激光照排和电脑。同年，方正集团董事长魏新宣布实施多元化战略，经过三年的转型，方正从一个高科技公司变成一个全新的金融控股财团。特别是，在集团电脑年销量达500万台，全球TOP10的2009年，方正毅然决然地砍掉PC业务。自此，方正在多元化的路上越走越宽，地产商贸、金融证券、智慧城市、智慧医疗甚至智慧交通等等，都纳入自己经营版图。

回顾和梳理方正多元化道路，起初比较混乱，产业波及面广，比如高尔夫球场、矿山建筑等;为解决主业增长见顶的问题，方正IT也一度尝试相关多元化。尽管后来通过制定战略明细了方向，但还是走上了过度多元化之路，先后形成了IT、医疗医药、房地产、金融、大宗商品贸易、职业教育等六大产业板块。但事实上，很多行业的进入并不一定符合方正的核心能力，方正集团却面临着产品、人员、结构、品牌等多方面的资源整合问题，集团不得不致力于进行产业布局、新型产业框架的调整与重构，一些核心领域的技术逐渐衰落，以至于无暇顾及产业之间的关联性与能力的互补性。虽然，一个个独立产业和新企业建立起来，但IT企业竞争激烈，缺乏新技术的方正集团逐渐在企业的主营业务上缺乏竞争能力，在多元化的业务上，也无法产生足够的协同效应。

（二）资本扩张迅速，运营效率低下。方正集团在上市、资本运营、股权改造及并购过程中，资本扩张迅速，本来经营实实在在的产品或服务，但当多元化和快速扩张战略实施后，资本经营就超越了产品经营。方正集团的财务数据显示，为了快速做大规模，方正集团不断疯狂举债，不断跨界收购，它从金融机构获取1，000亿元的授信额度，收购大量新项目，然而新项目的业绩却频频“爆雷”。华创证券在研报中表示，近年来北大方正为拓宽多元化业务发展方向、满足流动资金需求，债务融资规模尤其是流动负债规模持续扩大，2016～2018年公司负债合计分别为1，838.20亿元、1，888.12亿元、2，951.35亿元。其中，流动负债占比逐年增长，分别达到46.96%、54.97%、56.51%，同时公司资产负债率连年处于较高水平且不断上升，2016～2018年分别为76.82%、76.71%、81.84%，2019年更是延续增长趋势。截至2019年9月底，公司负债规模进一步扩大至3，029.51亿元，公司总资产为3，657.12亿元，资产负债率增至82.84%，财务杠杆过高，风险太大。

方正集团的盈利能力主要依赖投资收益和公允价值变动损益，据财报显示，方正集团2016年的营收高达820亿元，但净利润仅3.77亿元，其中还包含了2.5亿元的政府补助。此后的业绩更是一落千丈，连续亏损，仅2019年前三季度虧损金额超32亿元。尽管营收规模、资产体量不断膨胀，但因为连年亏损，方正集团的债务规模持续增长，债务压力也在不断增加，进而引发了公司的资金链断裂危机。

此外，股权质押率较高、现金流紧张、叠加诉讼纠纷不断、股权归属不清晰、治理机制存缺陷等一系列问题更是加剧了方正集团走向破产重整。

五、多元化战略下降低财务风险的对策建议

（一）适度多元化，专注主业与核心能力。从长远来看，企业的多元化是主动适应未来大势的主动选择，但不可盲目推进多元化战略，首先，只要企业现有业务仍有盈利增长的可能性，即产品生命周期仍未到达成熟期，或是企业业务市场仍有开拓的潜力，就不需追求多元化发展。其次，企业多元化经营发展需要充足的资金支出，如企业的资金状况较差，则不适合多元化发展，强行发展多元化只会导致企业陷入财务危机。最后，企业对于多元化发展的新行业需有充足准备。

企业在多元化扩张时，以实行审慎的适度多元化为宜，确要实施，则应提高已有主营业务的利润率，争取将老本行做强做专，保证核心竞争力，夯实财务基础。另外，企业主要应沿着产业链纵向一体化，或产品相关度与互补性实行横向一体化的多元发展。同时，要处理好多元化扩张后组织体系的建构问题，避免机构官僚化，执行力明显下降，侵蚀了核心竞争力。总之，不同的企业需要根据自身战略、拥有的资源条件，以及所在行业和产品特性，结合所处的生命周期阶段等来统筹考虑。

（二）关注和防范高杠杆融资风险。企业在过度多元化发展模式下，高杠杆率是常态，即以较少的自有资本来撬动更多的外部融资。实践中，过度融资行为与过度多元化扩张如影随形。而现实中“很多企业不是饿死的，而是被撑死的”，高杠杆融资往往带来重大的风险隐患。当企业陷入多元化危机，很多情况下首先是反映在资金链上，然后再传导到经营层面。因此，企业一定要认真关注和防范过度多元化和高杠杆带来的融资风险。例如，很多企业收购兼并活动缺乏清晰的战略目标，实现资本运作只是为了短期获利，也有企业因为没有战略整合能力，获得其他企业实际控制权后并没能真正实现内部协同，或者导入新的资源，使企业多元化效果大打折扣，甚至成为企业转型发展中的沉重负担。还有一些企业为了能够更多地获取各种融资，利用银企双方的信息不对称，内部通过不同关联实体各自独立地对外进行融资，但是一旦企业出现负面舆情，当有银行出于避险考虑抽贷限贷，其他金融机构会互相仿效，这将会给企业资金链带来重创。

（三）注重和完善管理制度。在经济转型背景下，企业战略、组织结构与制度环境相契合尤其重要，甚至关系到企业的生死存亡。企业的多元化战略逻辑至少有两个维度：一是企业必须寻求关键资源的辨别、培养和杠杆式利用;二是需要集团化对付制度性缺陷或失效。建议采用多元化战略的集团公司，探索层级化的组织架构，在“多元化发展、专一化经营”的模式下，集团可以战略、财务、人力资源为控制手段，对成员企业的战略施加影响，实现集团整体战略与多部门、多业务之间的协调和优化。此外，建立健全企业分部信息披露制度，便于外部监督者对企业内部资本市场配置效率的实施情况进行有力监督。

六、结语

多元化战略可以让企业兴也可以让企业灭，方正集团在盲目多元化的进程中，偏离核心业务，削弱核心竞争力，另外资本扩张迅速，财务风险过大，最终因亏损严重叠加再融资困难加剧了公司的资金链危机。

同世界强者比，中国企业，绝大多数不大不强，个别企业仍依赖本土市场大而不强。因此，中国企业要秉持战略理性，结合自身实际理性分析，审慎决策，处理好“大而广”与“强而专”、“生产经营”与“资本经营”的关系，在多元化进程中，注意能力的互补与延伸，关注和防范高杠杆融资风险，注重和完善管理制度。

主要参考文献：

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[3]孙莹.基于乐视网多元化战略的财务风险研究[J].纳税，2020（1）.

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[5]谢泽锋.方正 拿什么来拯救你[J].英才，2018（4）.