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华为股权激励研究

2020-07-06吴培胡庆十

合作经济与科技 2020年13期
关键词:股权激励华为

吴培 胡庆十

[提要] 股权激励作为一种激励高管和员工最大限度为股东创造财富的工具,如何最大范围发挥它的激励作用一直是学术界研究的热点。本文主要以华为为研究案例,通过人力资本理论、双因素理论、激励期望理论,分析华为股权激励发展历程,以期更加全面研究民营企业股权激励效应。

关键词:华为;股权激励;激励效应

中图分类号:F27 文献标识码:A

收录日期:2020年4月11日

一、引言

现如今有关专家对股权激励是否真实存在激励作用做了广泛的研究,通过大量研究已得出不少研究成果。刚开始学者研究合理的股权激励是否能解决委托代理问题,倒逼高管放弃短期行为,守住和吸引人才,通過协同效应进而提升公司业绩;渐渐地学者将研究重心转移到股权激励是否能激励高管提升风险承受能力,加大投资力度,提高研发能力。对此,学术界尚未有明确解释。

国外股权激励早期研究大致研究高管股权激励,2000年以后学者研究重心转移到员工股权激励。在我国由于高管和员工股权激励共同存在,往往把二者作为整体来研究。股权激励使得高管可以通过股东身份参与公司管理决策,意味着和股东共同承担风险和收益,二者的利益逐渐趋同化,间接地减少了代理成本。华为作为通讯行业的佼佼者,从成立之初注册资本仅为2万元,发展成为年收入超过7,212亿元的国际化通讯制造商,其快速发展一定程度上得益于所实施的股权激励。本文将从人力资本理论、双因素理论、激励期望理论主要探讨华为2003年以后实施开展的股权激励发展历程,研究其实施的动因,为我国民营企业实施股权激励计划提供借鉴意义。

二、华为股权激励历程

(一)非典时期的股权激励。刚经历经济泡沫危机,SRAS病毒席卷全球又使得华为深受打击。在此期间华为与思科还发生产权纠纷,一些核心员工跳槽到对家。为了留住人才,尤其是特定人才,实施股权激励计划。主要内容为:第一,配股数量增多;第二,规定兑换时间,三年内不得兑换,否则配股无效;第三,认购股票提供优惠,员工只需承担认购股票金额的15%;第四,激励对象发生倾斜,核心员工持股比例明显高于普通员工,同时核心员工兑换比例不得超过总股本的1/10。因此,让员工认识到只有与华为保持长久的雇佣关系,才有可能得到股权收益。

(二)金融危机的股权激励。2008年以雷曼兄弟破产为标志的金融危机的爆发,各国经济陷入低谷。人们不再相信手中持有的股票,出现大量赎回现象,华为也不例外。为了留住老员工同时引进特定人才,公司开始实行饱和配股激励计划。饱和配股是指根据员工岗位级别设置配股上限,共设定了13级到23级,每一级设 A、B、C三个层次,不同级别的基础工资大约相差4,000~5,000元。实施配股价格为4.04元,配股规模较大,配股数额在 16 亿左右。此次激励计划不仅稳住公司内部核心人员,还吸引了大量同行业人才,为今后的发展提供了保障。

(三)成熟的股权激励。2013年,随着国内通信行业需求基本饱和,华为不断加快开拓海外市场步伐,希望通过实施股权激励计划吸引国外高管;同时,随着国内股权激励制度的不断完善,虚拟受限股信贷遭到暂停,新员工无法购买股票,而老员工可以得到超额分红,造成了老员工工作懈怠。为此,华为实行TUP计划。TUP计划是根据员工不同的岗位、绩效配送相应的股票期权。比如公司给予某员工TUP资格,不需要现金购买该期权,虚拟面值1元,周期一般为5年,具体分红后计划如表1所示。TUP计划其实是将股票转化为期权,员工为了获得股票的增值,会更加积极工作。(表1)

三、华为股权激励动因分析

(一)缓解融资约束负面效应。研究表明,企业在面临融资约束较大阻碍时,倾向于通过股权激励取代工资作为员工薪酬,来保证企业现金流正常运转。华为发展初期为了提高市场占有率,加大研发投资力度,需要诸多的资金投入。虽然政府出台了相关文件来保护民营企业的发展,事实上未能落到实处。因此,华为在1990年第一次开展了员工持股计划。它是企业员工通过自有资金认购股票从而获得企业股权的实施模式。该模式实施没有利息费用,也无需向投资者提供较高的回报率,解决了公司融资困难问题。另一方面实现了股票集中管理,公司定期向员工分红,员工和所有者利益逐渐趋同化,留住了当时大部分的专家和核心员工。

(二)吸引和留住人才效应,倒逼高管放弃投机行为。高新技术产业对人才有极高需求,减少员工流动率是华为需要放在首位考虑的问题。从双因素理论分析,一方面在激励因素上,2001年实施的虚拟受限计划,激励对象向普通员工扩展,能够有效抑制员工离职行为;另一方面在保健因素上,2008年实施的饱和配股计划,同一级别的员工按照对部分的所作贡献和承担的风险来分配,意味着资历尚浅的员工也可能分配较多股票,在一定程度上实现了配股公平。除了人力资本以外,产权性质也会影响稳住和吸引人才效果。一般来讲,国企拥有的政治关联使得比民企工作更加稳定,因此民企留住和吸引特定人才的动机更加强烈,会更加主动实施股权激励。此外,合理的股权激励会倒逼高管减少投机行为。尤其是即将退休的高管,为了保持与业绩相挂钩的薪酬,会大幅度降低投资概率和减少研发支出,以维持较高的当期利润;对于企业来说,投资支出和研发费用能够在未来带来较大收益,对将要退休的高管的股权激励可以有效避免负外部性。

(三)约束高管和增加投资行为。传统高管薪酬是由基本工资、绩效和年终奖组成。这就意味着高管的工作热情和奖金挂上钩。一般来讲,这会形成短期激励,会约束高管寻租行为。从委托代理理论角度来看,一方面将代理人利益放在首位而牺牲委托人利益容易产生“道德风险”和“逆向选择”问题;另一方面二者矛盾可能会导致投资不足和投资过度的现象。2013年实施的TUP 计划的目的是为了企业的长期发展,实现对高管的长期激励,推动企业海外业务的拓展,刺激高管提高投资效率。从高管激励角度来看,技术创新投资对以华为为代表的信息行业至关重要。实施股权激励,抑制高管投资不足和非效率投资行为,降低其对风险厌恶程度,从而也实现了管理层和股东之间平衡机制。

四、建议

(一)合理股权激励提高研发支出和信息披露质量。企业在发展的阶段应根据具体情况实施多元化的股权激励,间接激励企业的研发行为和信息披露的质量。合理的股权激励,首先,要考虑到激励对象,华为创业初期,为了解决资金短缺和激发员工积极性,激励对象为全体员工;当企业产业逐渐形成规模化,激励对象从普惠转为重点激励。其次,需要确定股权激励数量和激励对象配股份额。为了实现股权激励的公平分配,华为在实施饱和配股激励计划时,根据员工的岗位等级不同以及考核记录,分配相应比例的股票。研究发现研发投入大,技术型企业的竞争优势越强,为企业发展提供有力支撑。随着华为对高管实施的股权激励比例越大,其研发力度越大,有效提高高管自主披露信息次数和信息披露质量,减少信息不对称,促进规范化运转。

(二)实现考核制度规范化。实施股权激励的一个重要前提就是建立公允、有效和规范化的考核体系。那么一方面需要将衡量员工工作关键指标量化,能够反映员工的管理能力和工作效率;另一方面通过考核体系的建立提升企业的价值。华为有一套完整的考核体系,将绩效考核与激励数量相结合,根据考核绩效的具体情况及时调整激励计划,从而保证股权激励的有效实施。其针对高管和普通员工有两套不同的绩效考核体系,分为年度、季度和月度考核,考核級别也分为5类,每个级别考核标准也不同,层层递进,体现绩效考核的有效性。因此企业建立内部考核体系时,应建立有逻辑的客观考核制度,比如将财务指标和非财务指标相结合,实现考核指标量化,这样才能实现对员工有效的激励,员工积极性得到激发。

(三)完善约束股权激励外部环境。我国股票市场尚处于转型时期,在信息不对称背景下,部分高管会倾向于利用权力影响股权激励方案设计,增加其机会主义行为,为自己谋取福利。如果缺乏监督和约束,那么可能会激励效果不佳。约束机制主要有内部制度和外部环境。内部约束是指企业内部监督体系约束管理层的行为。为了防止管理层可能将股权激励作为套利工具,从而导致其短期行为,因此需要制定相关规章制度来约束管理层。外部监督是指建立法律体系提高企业违约成本和法律风险。良好的制度环境是股权激励方案设计的有力保障。同时,相关部门应严格把关企业实施股权激励的审批流程,提高审批标准,制定严格实施机制。股权激励的实施效果与外部环境的有效性息息相关,以此减少股权激励的负面效应。

主要参考文献:

[1]叶益花.民营企业员工股权激励相关问题思考[J].财会学习,2019(10).

[2]宗文龙,王玉涛,魏紫.股权激励能留住高管吗?——基于中国证券市场的经验证据[J].会计研究,2013(9).

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