绩效考核视野下的高校管理改革

【摘要】当前高校管理中正在不断探索运用绩效考核对教职工进行管理，虽然起到一定的作用，但收效甚微。由于高校还一直沿用的传统的人事管理制度，管理者对现代绩效考核模式并不十分了解，只是依葫芦画瓢，未能抓住本质，导致目前高校绩效考核只是走走过场，流于形式。基于此，本文分析了目前高校绩效考核中存在的具体问题，并提出一些针对性的对策，希望能对高校的绩效考核改革贡献微薄之力。

【关键词】绩效考核  高校  管理者

【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2020）08-0001-01

1.高校绩效考核现状分析

1.1绩效考核指标体系不科学

首先，考核指标未能准确反映教师工作的关键内容。设置指标往往是凭借管理者主观判断，并没有深入调研。其次，高校教师的考核指标重数量轻质量，一般主要以课时量、发表论文数、期刊级别、科研经费等作为考评标准。只要工作量达到要求就算合格，而教学质量与科研质量却鲜有提及。最后，绩效考核指标的设置沿用我国传统的考评指标体系，以“德、能、勤、绩”作为考评指标，其中“德、勤”比较抽象，“能、绩”也很难量化，这些指标的可操作性较差，这样导致很难兼顾考核指标的全面性和可操作性。

1.2绩效考核主体选择不恰当

虽然近几年360度绩效考核在不少高校得到了应用，但是就如杰克·韦尔奇说的“就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样”。部分高校在选择考核主体时随意性大，致使考评主体混乱，主体比例设置不合理等。例如过分强调上级（教学主管）的评定作用，忽视了学生与其他群体的评定影响。此外，考核前没有对考核者进行相关培训，使得考核者对考核指标体系并不熟悉就匆匆上阵，各项指标的打分往往是凭借考核主体的主观印象，再加上考核者的晕轮效应、近因效应等，考核结果雷同率高，公平性差。

1.3考核结果未能及时反馈

绩效考核只是一种管理手段，其真正的目的是让教师获得进步和发展。然而目前高校绩效考核实施兴师动众，考核后却不了了之。一般都是在考核结束后，将考核结果分类归档，根本忽略了绩效沟通在绩效反馈中的作用。对于教师本人而言，根本不知道自己哪里做得好，哪里还做得不到位，所以未能真正起到激励鞭策教师积极向上的目的。

2.绩效考核结果的影响因素

2.1不知道为什么要考核

很多员工与管理者并不知道为什么要考核，仅仅是为了考核而考核，结果使绩效考核流于形式，同时，某些企业虽然重视、推行绩效考核，但其实施并不科学，包括考核指标体系、考核原则随意设定，常体现为长官意志、个人好恶，考核标准也不全面具体，致使考核结果难以让员工信服。其实绩效考核只是一种管理手段，并不是管理的真正目的。

2.2考核方式单一

在绩效考核的实践中，往往是上级直接对下级进行审查式考核。仅仅凭借这一方式，有可能使考核者与被考核者之间的私人友情或冲突成为影响考核结果的非客观因素，考核结果的信度和效度可想而知。其实考核的方式多种多样，比如360度考核是目前最流行的绩效考核方式，因其全面、科学，受到了许多用人单位的青睐。但是360度考核实施起来比较复杂，费时，这就需要考核者科学安排、合理使用。同时也可以将定性考核与定量考核相结合、平时与年度考核相结合等。

2.3考核者心理、行为上的错误

由于人的认知存在偏差，所以考核者在进行绩效考核时会不自觉地出现认知偏差，例如晕轮效应、近因效应、投射效应等。晕轮效应主要是指考核者根据被考核者的某项具体特点而得出整体印象，就像盲人摸象一样，以点带面。近因效应主要是因为人正常的记忆衰退，总是对最近发生的事情和行为记得很清楚，而对早以前的事情模糊，当进行考核时，考核者更多地受到被考核者近期行为的影响。当某个组织要进行绩效考核时必须采取相应措施避免认知偏差，保证考核过程公平，比如制定科学具体的考核指標体系，考核者严格按照指标体系进行考核。

3.高校绩效考核改革应采取的对策

3.1提高对绩效考核的认知及关注度

要让高校全体教职工明白绩效考核的目的一方面是要为教师的聘任、晋升等提供依据，另一方面是督促教师提升自我，进而提高高校教师队伍的整体素质。同时，要让高校人力资源管理者科学认识并运用绩效考核。目前各行各业都十分重视人力资源管理，绩效考核的发展也越来越快，高校虽然也引入绩效考核，但了解不深入，运用不科学，可以说知其然却不知其所以然。

3.2科学设计绩效考核指标体系

指标内容要贴切、合理，可以深入调研教师的工作特点，例如可以突出职业道德、专业素质、教学科研等方面。要按照测评内容、测评目标、测评指标的纵向结构层层设定，明确每一个指标的含义，指标一定要有可操作性。同时要根据教师工作特点科学分配指标权重。另外，要坚持定性考核与定量考核相结合，如对教师的考勤、工作量等可以定量考核，对教师的职业道德、能力素质则采用定性评价，并且建立以定量考核为主，定性考核为辅的评价体系。

3.3对考核者进行专业考核培训

一方面要让考核者明确自己的职责，科学、客观、负责地进行评价，避免各种考评误差的出现，可以通过聘请外部培训专家进行培训或与其他高校进行交流，互相借鉴学习。另一方面要让考核者明确考核指标体系的含义及各指标的权重，学会打分和填表，这个必须召开内部培训会，可以让考核者对部分教职工进行预考核，既检验考核指标的信度和效度，同时也让考核者熟悉考核流程。

3.4建立绩效反馈与面谈机制

美国心理学家斯金纳认为，人的行为越及时反馈给本人，对其工作改善越有效。所以要建立健全绩效反馈与面谈机制。通过绩效面谈，能够让教师认同自己的考核结果，认识到自己的优点和不足，上级领导也能为教师提供相应的改进建议，真正让教师从绩效考核中受益，这也正是绩效考核的目的。

此外，也可以丰富考核方式。目前高校绩效考核的方式主要是年度考核，其实日常考核、专项考核等也非常有必要，要将考核常态化，同时也可以采取定期检查与不定期检查相结合的方式，这些都可以作为年度考核的依据。总之，应该准确剖析高校绩效考核出现的问题，然后有针对性地采取措施一一解决，这样才能不断提高高校绩效管理的水平，进而提高高校教师整体素质，最终提升高校整体实力。

参考文献：

[1]王妍妮.人力资源管理下的高校教师绩效考核探析[J].中国管理信息化，2019（5）：216-217.

[2]程清宇，杨聪.高校人力资源管理中的教师绩效考核模式[J].人力资源管理，2016（5）：172-173.

[3]朱伟.绩效管理[M].南京：江苏科学技术出版社，2013. 作者简介：

裴敏（1989-），女，山西阳曲人，硕士研究生，山西经济管理干部学院助教，研究方向：人力资源管理。