通信工程项目管理的经典模式分析

摘 要 通信工程项目的有序组织是项目管理顺利进行的前提和保证，项目负责人的责任是目前最有效的管理方式。本文分析了通信管理、跟踪每一个项目组织形式的介绍和建议采取措施，加强项目管理指导通信工程项目管理模式。

关键词 通信工程;项目管理;管理模式;项目经理

引言

随着我国国民经济的迅速发展，社会分工变得更加明确和专业。中国正处于从计划经济向市场经济全面过渡的重要时期，需要引进先进的管理和科学方法，包括对工程项目的管理。我国通信建设的社会化、规范化和专业化，离不开工程项目管理的良好运行。项目业主和投资者再也不可能成为相对完善的管理团队的唯一所有者，这不仅体现在人力资源方面，而且在财政和物质资源。在这方面，设立了项目管理公司，以便为大型项目的所有者提供控制权。在传播项目的管理和监督方面，如何确定传播项目管理的内容、范围、作用和地位，也成为监督管理部门进一步发展的重要问题。

1项目组/特别工作组项目管理模式

项目小组或工作组是在项目负责人（或项目经理）领导下执行特定任务的临时工作组。它将拥有完成项目所需技术的人员聚集在一个团队中。典型的项目小组包括管理小组、产品开发应用小组、专题工作组等（在通信工程领域开发环节相对较少）。项目负责人通常是项目的发起人，项目负责人通常具有项目所需的知识、掌握或理解关键技术、基本技术，并具有一定的管理能力。项目负责人负责制定项目总体规划，分解项目目标;负责项目融资;制定晋升计划;确定项目的技术和质量目标;它选择项目团队的成员时，其实现所需的能力已经明确定义（即相关的专业领域已经定义）。除了合作精神和自愿参与的意愿外，项目小组成员还必须符合若干客观标准，即技术标准：知识结构、技术技能、评估能力，项目负责人必须确保工作组的各项活动必须符合该项目的总体计划，并同时确保所有成员都有设备和适当的工作条件。项目负责人应负责消除妨碍本项目正常运作的一切保障措施。他还负责组织讨论、解释工作流程图在项目进行中的作用及相关操作說明等[1]。

2产品导向型项目管理模式

面向产品的项目管理模型是为特定产品或项目设计的组织结构。它的特点是产品/项目（或者说客户需求）导向。面向产品的项目管理模型具有以下优点：服务于特定产品的人员的工作领域相对稳定，产品按行管理或者产品之间的冲突相对较小。管理人员不仅要把任务分配给他们的员工，还要检查他们的工作成果。建立强有力的沟通也是很重要的。事实上，每个成员只需要向其上级报告。项目参与者直接为项目负责人工作。而运行效率低下的产品很容易被识别和消除。项目经理能够维持管理和更新项目所需的合作人员，可以预见到非常迅速的反应行动。该组织的员工对项目忠诚，可以使工作积极性更高。时间、成本和业务决策具有高度的灵活性。通过减少组织单元的大小，使接口管理变得更加容易。接口的管理由项目经理负责。项目负责人处理组织内部和与其他项目之间的所有冲突。管理团队有更多的时间做出决定，但是以产品为导向的项目管理模式也有以下缺点：在多产品企业中，由于活动、设施和人员的重复和无法有效利用，维护组织的成本更高。在人们完成他们的工作之后，他们在很长一段时间内仍然与这个项目有联系。然而事实上，一旦项目放弃了一名员工，项目经理几乎很难再让员工迅速回到项目中。项目结束后，工作人员没有新的项目进入，通常情况下许多管理团队将他们安置在储备中心，以便选择他们的下一个项目，特别是在项目接近完成时离开，以便找到一个有利于他们个人发展的职业。激励员工成为一个问题：技术损失、缺乏强有力的技术交流职能小组，阻碍了企业承担新项目能力的提高，严重影响了企业的竞争前景。技术不连续[2]。

3纯矩阵结构项目管理模式

矩阵组织结构是一种混合的功能结构。矩阵组织对应于与垂直相关关系的水平和对角线网络，而不是传统的垂直功能关系。项目管理模型的基本原则是纯粹的矩阵结构：项目执行人员必须将所有的时间和精力投入到项目中，以确保一定程度的项目忠诚度。水平承诺和垂直承诺必须共存。有两个垂直和水平的沟通渠道。本组织应确保迅速和有效地解决冲突的方法。无论是在项目经理之间，还是在项目经理与职能经理（根据专业领域设立的部门经理）之间，都有明确的沟通渠道和自由沟通的机会。个别人员必须遵守统一的计划。项目经理和职能经理必须愿意就资源的有效利用进行谈判和协商。水平线应该能够作为一个单独的实体运行。项目管理模式的矩阵结构，有以下优点：项目负责人拥有所有资源的最高控制权，包括资金、人员、设备项目，可自主确定其自己的资源，只要它们符合公司的政策和程序。项目经理有权调用公司为项目准备的资源，但该计划不得与其他项目相冲突。建立沟通渠道和集中的决策点，可以迅速应对项目中任何性质的变化、冲突，以适应变化中的需求的项目（例如，在技术层面上，日程上、功能性的存在主要是为了支持项目的实现。在项目结束时，每个人都回到了原来的位置。因为职能组织往往会忽视他们的工作，让项目组织代替他们工作。职能经理可以按照他自己确定的优先次序进行项目的业务活动，这可能会使项目的发展不平衡。必须确保项目组织和职能组织之间的权力平衡。必须控制时间、成本和进度之间的平衡。为了解决个别问题，虽然发现和制定解决措施是迅速的，但采取措施修正这些问题有可能是相当缓慢的。与传统的层级职能结构相比，员工和经理对角色的模糊性很敏感，由于需要定期向几个不同管理人员报告，团队成员们会有可能无法明确自己的汇报链条。因此，纯矩阵项目管理模型一般适用于复杂多变的大中型项目。

4结束语

通信工程项目的有序组织是项目管理顺利进行的前提和保证。项目负责人是项目管理成功的关键，因此加强通信工程领域的项目管理措施对于明确项目负责人的责任和提高其个人素质至关重要。

参考文献

[1] 王跃明，韩鹏.加强通信工程项目管理[J].通信管理与技术，2018 （4）：29-30.

[2] 李月.通信工程项目管理IPMT模式与传统模式的对比研究[J].中国工程咨询，2019（8）：21-24.

作者简介

吴恒（1982-），重庆人;职称：工程师，现就职单位：重庆海刚实业有限公司，研究方向：通信工程项目管理。