ERP项目成功实施因素分析

梁爱媚 顾潇

摘 要 当前信息化水平已经成为决定一个企业能否走得更远的一个至关重要的条件。ERP系统作为一个企业的管理核心系统，在企业信息化发展中尤为关键。本文就ERPT项目成功实施因素进行了分析。

关键词 ERP项目;成功因素;实施

前言

笔者所在企业自2001年开始就启动了ERP实施之路，曾经有2次失败的经历。2018年根据公司的发展要求，ERP项目再次启动，实施范围包括集团总部供应链，生产（三个事业部），总部财务及下属四个子公司的财务模块，用户人数在1000以上，项目历时9个月实现了系统的验收。

1正文

项目之所以能成功实施跟以下几个方面的工作开展有很大的关系：业务需求与标准产品匹配、数据整理、流程梳理、领导作用、培训与考试。以下对这几方面的工作进行分析。

1.1 业务需求与标准产品匹配

ERP系统是先进管理思想的固化。不管是国内ERP产品还是国外ERP产品，实施ERP项目都尽量避免过多的个性化开发，一般来说一个ERP项目的个性化开发不要超出30%，否则不可控的因素增多、实施风险增大。所以在项目准备阶段，进行业务需求与标准产品匹配差异分析是很有必要，根据标准产品和目前业务的需求列出不能匹配的明细，这些明细是指导个性化开发或者流程梳理时需要优化的地方。笔者所在公司在实施前和ERP产品提供商进行了多次业务与产品匹配差异的确认[1]。

1.2 数据整理

“三分技术、七分管理、十二分数据”从这话中完全可以看出数据在ERP系统中的重要性。录入系统的是垃圾，出来的也是垃圾，所以不管是基础数据还是业务数据，数据的质量已成为影响企业实施ERP系统能否成功的关键因素。数据整理是一项庞大的工作，必须要有规划有序开展。

（1）数据分为静态数据及动态数据，静态数据也是基础数据，比如物料数据、客户信息、供应商信息等，静态数据相对固定，是企业公用的数据，同时又是动态数据的基础。动态数据也叫事务数据，指每次因为发生时参数的事务数据处理，比如合同信息、采购订单、入出库单等。根据数据特点，在项目实施前期首先要整理的是静态数据，在系统切换前再整理动态数据。

（2）数据整理工作涉及面广，工作量大。要做好该项工作，必须要集中力量。为此本集团成立数据中心，从各业务部门抽取工作踏实细致的人担任此项工作，数据中心隶属于ERP项目组直接调配工作，接受项目组考核。此举不仅有效调动资源进行数据收集整理，更从规范数据方面制定了相关的流程制度。

（3）数据整理要有策略进行。首先要列出整理计划表，对于可以批量导入系统的数据，首先导出模板，根据模板进行数据整理，这样能极大减少重复工作量，提高效率。对于不能批量导入的数据，收集系统需要录入的关键信息，安排人员分批录入。还有冗余数据的筛选也需要技巧，比如物料的基础数据，实施前的MIS系统中物料数据未16万，根据最近三年涉及的业务进行筛选后再进行一物多码数据进行删减，最后导入ERP系统的物料数据为8万多条。

（4）期初业务数据必须经过业务单位及ERP项目组是一致审核，避免实施上线后出现扯皮现象。在本项目实施初始化时由于仓库期初数据直接调用原MIS系统的期末数据，未经过业务部门的审核确认，一旦出现账实不符，不仅处理过程麻烦，同时也导致业务部门对系统的不信任。

1.3 流程梳理

在ERP实施的蓝图阶段，需要对现有业务流程进行梳理、优化。

（1）要甄选出关键的业务流程，所谓关键业务流程，一是与关键业务关系密切，二对业务影响大。

（2）不要盲目对现有业务进行优化，要根据系统固化的流程与现有业务进行匹配优化。ERP作为标准产品就会包含一套标准的管理流程，那么系统上流程的存在合理性应该是经得起推敲的，企业业务要向标准化靠近。实施ERP项目，是管理的变革、包括思想变革、制度变革、流程变革。

（3）全模块充分按岗位演练模拟业务功能及流程测试，直至全业务链走通。流程测试，不仅要关注流程是如何流转的，或者是否流转顺畅，更要关注流程的目的是否达成。通过不断测试，才能保证业务在系统中是否走好。

1.4 领导作用

都说ERP工程是“一把手”工程，这就充分说明了一把手在ERP项目实施中的重要性， “一把手”不仅指企业一把手，同时也指部门一把手，这就说明各级责任领导在项目实施工作中的责任与重要性。ERP不仅仅是一套软件，更是一种企业的管理工具，是一次深刻的管理革命，对原有的管理模式必定会产生冲击，企业领导必须对项目的实施可预见的困难有准备，有信心，一定不能有本位主义，勇于担负起责任。同时在制定项目目标时，防止盲目虚高，ERP系统是企业资源管理系统，但它不是万能的系统，不能解决企业所有的问题[2]。

（1）人员设置及责任分工。在项目启动之际通常都要成立项目领导小组，明确项目领导成员的具体工作。领导小组的组长一般由企业“一把手”来担任。在企业中，一把手往往各种事务繁多，对ERP项目的投入精力就不會太多，在项目领导副组长的选择尤为重要，必须对项目实施进程整体进行把控，对涉及的一般公司变革进行决策。在所涉及的业务部门中，设置了两个管理团队：一个为子项目管理负责人，一般由业务部门“一把手”担任;一个为子项目经理，由部门副职或者业务骨干担任，子项目经理往往需要深入项目实施工作，对业务熟悉，能调动部门资源。

（2）责任与激励共存。企业领导对ERP项目的重视，往往是ERP项目成功的重要因素。如何调动动员广大员工，尤其是中层管理人员的积极性，对项目实施带来好处。公司将ERP实施的考核纳入中层领导的KPI，同时公司规定在人才选拔上，参加过ERP实施者优先。在启动会上，由总经理点将，各子项目负责人立下了“军令状”并且将录了视频，这小举措对各子项目负责人给设立了目标更让自己动力方向。

（3）ERP项目实施不仅仅是信息化部一个部门的事情。几乎涉及整个企业的所有部门，各部门间的资源调配，责任分工等都需要部门一把手进行推进。ERP项目實施意味着业务流程的重组，变革往往对传统习惯带来冲击，其次新系统上线也导致部分岗位工作量加重，这样容易让员工产生抵触情绪，系统一旦出现问题，他们就会把问题数倍放大。尤其是上线初期，为此公司高层多次亲自带队到生产现场，讲解相关理论知识并及时解决现场问题，安抚员工焦虑情绪，使得项目实施工作能顺利推进。

1.5 培训与考试

培训、培训、再培训。培训方式有“送出去”（参加外培）也有“请进来”（请专家等给员工培训）。培训可以分两个方面：理论知识、系统实操。

（1）多走别人成功路，少走自己探索路。这是笔者所在公司总经理经常跟我们说的一句话。借鉴其他实施成功企业的经验，可以避免少走弯路。在实施项目阶段，我们到本地、外地等五个企业中进行取经学习。将实施中可能出现的问题、难点收集并总结，形成自己的行动指南。

（2）公司自上而下的学习。企业一把手如果对ERP有一定的理解，那么对ERP实施工作的开展是极有好处的。因为笔者所在公司的一把手以前在上级集团公司经历过ERP项目的实施，所以在本司实施过程中，他对不同层次的管理人员都有不同的要求：各级必须认真学习ERP相关知识，特别是中高层，只有有了这种知识基础，才能在ERP项目中正确并且快速地决策。除ERP理论知识的培训外，对公司中、高层还专门开展了操作培训。在整个实施阶段，各项大小的培训共213场，其中公开课86场，1对1培训127场[3]。

（3）考试是检验培训与学习的一种有效方式，考试分为理论知识考试和上机操作考试，不管是关键用户还是终端用户，都必须在系统上线前考试合格方能上岗。

2结束语

本司ERP项目实施涉及面三大业务领域、八大模块、四个法人公司，三个生产事业部，能在9个月成功实施上线，不仅要在以上五个方面工作做好，在实施顾问面试、团队凝聚力建设、关键用户选择等需要细节工作上也很有讲究。总之，ERP项目实施要成功不简单，要根据企业自身特点，做好规划，不畏惧困难，逐步开展，争取最终的成功。

参考文献

[1] 佚名.浅谈ERP数据的重要性[ED/OL].https：//wenku.baidu.com/view/29c9b4accad376eeaeaad1f34693daef5ff7131c.html，2020-5-23.

[2] 佚名.数据对ERP系统的重要性[ED/OL].https：//www.baidu.com/link？url=GzE86wagf0pNhmpWOJ0sxbdGmjebqI8Z4XXMJ_Tz1clw0PEtx3C1QKG4_FpaUyQ80S15rYxBVCkYkUAS1U0HflJ_xeH1TXlKlQ-OblEdqCW&wd=&eqid=8d2aa876000034da000000025ed78e4b，2018-6-30.

[3]佚名.ERP系统实施必须坚持一把手工程[ED/OL].https：//wenku.baidu.com/view/7d075975daef5ef7bb0d3cdf.html，2016-7-7.