设计施工联合体的EPC项目管理模式探究

2020-06-30赵亚桐

企业科技与发展 2020年3期

赵亚桐

【摘要】天津港响应国家“公转铁”的战略部署，积极推进港内铁路线路建设。中国铁设和中铁六局组成联合体，承建南疆港铁路扩建工程，双方紧密配合、优势互补，克服工期紧张、填料稀缺的困难，顺利完成建设任务。通过对项目建设全程跟踪和总结分析，对比传统建设模式，对联合体EPC模式的关键要素、业绩和成效进行研究，总结得出联合体EPC建设管理模式的优点。联合体下的EPC模式促进设计、施工紧密配合，有利于控制费用和进度，降低生产费用，保证施工质量，缩短工期;能够充分发挥参建各方的管理优势，实现工程建设各项目标。

【关键词】设计施工联合体;EPC工程总承包;公转铁;天津港扩建

【中图分类号】U218 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2020）03-0119-05

2018年，国务院发布《推进运输结构调整三年行动计划（2018—2020年）》，以推进大宗货物运输“公转铁、公转水”为主攻方向，减少公路运输量，增加铁路运输量，建设现代综合交通运输体系。一直以来，公路是天津港货物运输的主导方式，2015年公路疏运量占比77.2%，2016年占比77.6%，导致交通堵塞、能源浪费、环境污染。2017年5月禁止公路运输煤炭进港后，天津港南疆港煤炭吞吐量急剧减少，2017年公路疏运量占比降至64.1%。为提高天津南疆港铁路装卸能力，特别是煤炭卸车能力与港口煤炭吞吐能力不适应的问题，将港口铁路扩建项目提上日程。扩建工程将有效提高天津南疆港铁路矿石运输能力，最大限度地实现钟摆式运输，提高天津港矿石铁路专线使用效率，提升海铁联运质量;同时，也对改善京津冀环境污染，实现天津港可持续发展具有重要作用。

EPC工程总承包模式在国际工程市场中占有很大份额，也是在当前国内工程市场中被政府管理部门和现行《中华人民共和国建筑法》努力推广的一种模式，越来越多地应用于我国的施工生产中。EPC模式既可以有效地缩短工期，节约成本，又可以提高施工质量，保证工程施工效率[1]，天津港南疆矿石铁路专用线扩建工程即采用了该模式进行建设。

随着市场的发展，建设领域各行业关系越来越紧密、建设规模也日趋庞大，对工程管理水平要求也越来越高，一家企业孤军奋战很难完成大型工程总承包。在此背景下，多家单位以联合体模式承接项目的案例逐渐增多，联合体模式下，各单位可以更好地整合资源，从而获得更大的竞争优势。

EPC联合体是以一个工程单位为主导，由两家或多家工程企业组成联合体，通过签订内部协议，以一个投标人身份参与建设项目的投标。项目实施阶段，凭借各自优势，分别承担有关设计、施工、采购、协调管理任务的工程管理组织[2]，其运作流程如图1所示。

1 联合体的组建及管理要素

中国铁路设计集团有限公司（简称中国铁设）是国家大型综合设计集团，在全国设计领域占有较大的市场份额，中铁六局隶属于中国中铁，以铁路建设为主，全方位拓展市场，积极参与市政、城市轻轨等领域，为国家建设作出了积极贡献。双方组成的联合体，优势互补，强强联合，通过投标最终成为本项目中标人。研究发现，项目前期，在控制建设投资的造价阶段，设计费用虽然只占建设成本的2%～4%，但实际对全部工程造价的影响可达70%以上，设计阶段成为建设成本控制的关键要素[3]。因此，联合体以设计单位中国铁设牵头组织，中铁六局配合施工，设计的主导作用在工程建设与项目管理中充分体现出来，施工单位则发挥其在施工经验和现场过程把控的特长，双方优势互补、强强联合。

前人通过与工程专家访谈的方式总结并识别出联合体总承包工程管理要素（见表1），根据综合分析和排序，联合体协议、合同管理和风险预防成为管理要素中最重要的部分[4]。此外，通过多年的工程实践我们发现，联合体成员数量越多，多方协议、合同及各种风险等内部复杂因素越多，各方单位越难达成一致，不利于项目履约。

本项目联合体恰好仅有两个单位，针对管理要素，双方提前对项目进行风险识别和分析，根据各方意愿拟定了联合体内部协议，风险共担、利益共享，牵头单位管理尺度合适，开展联合体内部管理工作简约便利，将工作重点投入到对外沟通和协调。联合体内部管理机构简约，决策传达迅速、执行力高，有利于联合体领导机构指示的落实。如此一来，各方实力水平优势和联合体组成模式的科学有效，为本项目执行创造了十分有利的条件。项目运作期间双方坚定“知行合一”的执行力，成功地实现了“1+1>2”的收益。

2 联合体工作成效分析

2.1 项目前期

中国铁设和中铁六局以“强强联合、利益共享、风险共担”为基本理念，发挥各方特长，签署联合体协议，联合制定项目标书。项目成功中标后，联合体与业主签订总承包合同，开始了紧张的准备工作。

首先，进行职责划分，据此明确各方权利和义务，做到各司其职。在取得开工报告前做好一切施工准备。联合体牵头方在这一阶段，着重对接业主和政府监管部门，办理开工前各项手续，完善施工图，进行项目规划、制定各项规章制度，考核办法，建立有效的内部沟通机制，进行工作分工、设立整体目标、统一标准，完善管理体系。其次，发挥设计单位的优势，在技术方面积极协调设计专线与施工负责人对接，多次组织交底会议解决具体问题，从而保障后续施工的有效进行。此外，联合体施工方积极对接当地质监、环保和公安部门，了解相关规定，制订施工组织计划和各项施工方案，以及安全质量环保管理办法和各项现场规章制度等，并提前结合天津市扬尘治理、文明施工的“八个百分百”要求，进行现场筹备工作，生產方面开始搭设围挡，现场备料，清理地表杂物，将部分设备人员提前进场待命，在取得开工报告之前做好一切施工准备工作。工期即成本，前期的一切准备工作为后续施工正常进行埋下了良好的伏笔。

2.2 项目中期

这一阶段，联合体按照合同约定及业主各项要求，结合工期考核节点制订总工期和各分项工程计划，紧张而有序地推进项目工作。项目实施期间曾遇到各项错综复杂的问题，诸如某分部工程施工队伍失控、原材料涨价、建筑工程规划迟滞、重污染天气影响、冬季施工和资金问题等，一度影响了工程的推进。联合体各方单位结合施工网络计划图，分析这一阶段对关键路径的影响，对内进行实地走访调研和根源性问题分析，及时采取有效解决办法，调整施工安排、变更施工方案，从而减少工期延误和成本增加等各项风险;对外将问题及时报业主、代建、监理等各单位，引起多方足够的重视，从而加大力度解决影响项目推进的障碍;对上联合体单位积极向集团公司汇报工作，引起领导足够关注，各单位领导多次莅临本项目现场视察指导工作，一方面起到良好的督导作用，另一方面领导的重视对本项目相关工作开展给予了很大便利。

2.3 项目末期

本项目2018年8月正式开工，于当年12月底主体全部完工，计划工期135天，实际工期140天，联合体克服重重困难和层层阻力，合同已顺利完成。项目全过程的施工网络计划图和实际施工进度横道图如图2、图3所示。

在末期，联合体主要进行项目收尾工作。联合体牵头单位协调业主单位尽快进行资金结算和项目移交，从而尽早通车，将项目投产;联合体施工方则负责现场收尾，清理边角、克缺整改，努力做到更加完善，此外还准备了资料组卷和项目备案等，充分做好项目移交准备。

2019年3月，项目顺利通过竣工验收并投产使用。联合体在整个项目管理过程中，通过优化组织管理、分解总体目标、制订合理计划、加强过程控制、有效沟通协调的方法，共同造就了主体工程的顺利完工，最后收尾阶段联合体也毫不放松，紧抓现场安全质量环保工作，并重视项目总结和积累，为以后的工程合作打下良好的基础。

3 设计施工联合体的EPC项目实施意义

一般情况下，往往是因为项目的建设规模过大，超出单位正常的承包范围，为了降低各方面的风险，采取联合体的承包模式。联合体承包有利于提高项目管理水平，保证工程质量和投资效益。同时，依据联合体的职责划分，各单位在资质和能力许可的范围开展工作，能够提高合同履约效果，防止中标人因履约能力差而转包采购项目，损害采购人的利益。

在本项目中，中国铁设与中铁六局组成的联合体高效运营，强强联合，优势互补。本项目实施非常成功，同时体现出设计单位和施工单位在工程建设中组成联合体进行合作的深刻意义。

（1）联合体模式有利于采用最佳的规划和设计理念，各阶段管控环节上，工作尽可能得到前置，有利于设计单位、施工单位发挥各自优势，做到各方面工作完美地衔接。牵头方负责设计与施工的整体协调，设计工作与施工工作同步开展，设计人员和施工人员可以更为高效地进行沟通，交流技术，互相提高。双方能克服以往设计工作、施工工作单独开展，分属不同的单位，由于职责和目的不同而引发的矛盾，能够减少各环节由于没有充分领会设计意图而造成的问题。不论是设计方案优化、施工组织推进还是采购的实施，均可以达到最优，减少了各阶段的中间环节，达到目标一致，确保更好的投资利益。设计人员参与施工过程，对现场的技术要求更加清晰，并能运用到以后工程设计工作中，使自身水平得到提升。施工人员也可以多了解技术标准和规范，提高现场管理水平。

（2）充分发挥设计主导作用，设计阶段尽可能考虑到后期施工成本，有利于控制工程建设造价，设计与施工强强联合，共同应对设计、采购和施工等过程可能带来的风险。EPC项目最大的风险是固定总价[5]，设计单位会更加积极主动优化施工方案，降低建设成本。设计单位主动优化现场平面布置，简化工艺流程，使建设项目运行更加经济，节约能源，减少不必要的开支。在施工管理上，可以依靠强大的设计技术力量，优化施工方案，期间有效地变更设计，降低施工成本，同时也缩短了施工周期。以本项目给排水工程为例：通过多次现场调查并与业主、使用单位沟通，在满足现场需求的前提下，将原设计1～1.5 m钢筋混凝土框架涵变更为圆管涵，减少了原设计责任成本，施工工艺由现浇改为预制，缩短了该项工程施工周期36 d。设计单位牵头的联合体，对缩短工期、减少时间带来的价格风险、提高质量、控制成本起至关重要的作用，大大减少设计变更和索赔，对降低控制成本有明显作用。

（3）满足业主各项需求，给业主管理提供便利。传统模式下业主需要同时管理设计、采购、施工、监理等各方单位，协调工作繁杂，而EPC模式下业主的管理沟通工作则变得简单明确。并且，工程领域已经普遍认识到设计阶段在项目建设全过程中所处的重要位置，设计单位牵头的联合体模式的管理研究显得尤为重要。由设计单位牵头、施工单位参与的联合体模式的成功开拓，业主只负责整体把握及原则的、目标的管理和控制，让业主省心，联合体各方单位可以合理地调整施工顺序和方案，提高了设计和施工单位的效率，在工程界形成了很高的影响力。

（4）大大减少工期，节约时间成本，保证工期进度，降低项目风险。传统模式下，勘察、设计、采购、施工是按照顺序依次进行。设计单位的勘察、初步设计工作后，业主要进行总承包招标，总包招标之后，总包单位后要进行施工分包招标，施工单位又要进行施工队、采购招标，而EPC则是各工序有序交叉进行[6-7]，总承包中标后即可有序开展施工图设计、采购和施工工作。例如，该扩建工程部分项目由于时间紧张，采取了边设计边施工的方式，大大缩短了工期，降低了成本和风险。联合体EPC模式最大的优点是提前投产，减少了各阶段的中间环节，整个EPC项目能够在统一的架构内展开合作，行动、目标一致。本项目的联合体模式通过成功实践，更是大大缩短了从规划、设计到竣工的周期，有利于更早获取利益、节约投资，又能减少市场变化所带来的不利影响，降低投资风险。联合体EPC模式工期缩短示意图如图4所示。

此外，联合体EPC模式还有减少了施工期间相关手续、赢得了业主的信任、提高合同履约、减少多次招标环节等优势。中国铁设和中铁六局通过此次合作不仅为天津港“公转铁”打造了又一个亮点工程，也寻找到了持续合作的合作伙伴，为之后的进一步合作奠定了良好的基礎。

4 存在的问题与改进建议

当前，联合体的EPC总包模式仍处于发展阶段，通过本次项目合作，我们也发现一些问题，并提出一些建议。首先是联合体内部利益分配的问题，在联合过程中各种不确定性风险因素很多;其次是EPC项目的临时性，随着施工任务的结束，项目联合体会随之解散;最后是EPC模式与相关法律法规不匹配，地方政策存在滞后问题。针对上述问题提出如下建议。

（1）进一步完善联合体EPC模式的内部管理和考核机制。当前与联合体EPC项目相适用的法律法规并不完全匹配，实施企业既不是设计单位，也不是施工单位，执行起来存在很大问题。比如传统模式下，按照相关规定，施工过程的方案评审、进场报验等环节主要由施工单位和监理单位参与，设计单位参与力度较少，因此造成在本项目中，牵头的设计单位对项目施工控制力度不足的现象时有发生。此外，联合体牵头的设计单位对于施工方缺少内部管理的抓手，传统的罚款、停工等手段不再适用，针对现场施工的人员、机械、设备、原材料等方面控制力度有限。

（2）外部风险防范和内部利益分配机制仍需健全。在面对部分风险时，由于联合体内部成员所承担责任存在差异，会出现利益相关的分歧。故应当以“利益共享、风险共担”为宗旨，在前期进一步完善联合体协议中的相关条例，各方单位面对风险时，切忌为了单方面的私利而损害整个项目的利益，要树立长期合作的目标[8]。

（3）虽然随着施工项目的结束，联合体各参与单位会随之解散，但联合体管理形成的结盟却可以继续发展，通过签订战略合作协议，牵头单位可以建立分包商库，成为战略伙伴，为之后的合作奠定基础。联合体通过持续性合作可以找到正确的、更多的关键性投入方向，为双方企业赢得更大的市场及利润。

（4）2016年2月国务院发布《关于加强城市规划建设管理工作的若干意见》，推广工程總承包制，随后2年，中央和地方政府相继出台推进工程总承包模式的文件，建设部发文40多个，地方政府出台文件60多个。工程总承包发展速度之快，政府推进力度之大，可见一斑。虽然EPC模式在工程项目建设中得到广泛应用，但政府部门现有法律法规以规范性文件为主，贯穿项目周期的具体规章制度不齐全，立法、修法工作较EPC项目实际发展情况滞后，对此应建立起有效的管理机制，完善贯穿EPC项目全周期的法律法规和规章制度。目前，尽管已经出台一些文件和规定，但与实际情况的匹配程度仍然远远不够，一定程度上阻碍了EPC的发展。比如：在建设单位和地方监管部门针对该项目的过程管理和验收中，虽然有政策性的规范文件，但是实施细则各不相同。地方监管部门仍是将该联合体EPC项目分勘察、设计、施工三方单位进行监督检查和规范验收，将联合体各参与单位完全分开管理，未能完全发挥联合体模式下项目管理工作的整体性和高效性[9]。

5 结语

由设计单位（中国铁设）与施工单位（中铁六局）组成的联合体积极响应天津港“公转铁”工程需求，克服重重困难在计划工期内顺利完成全部工程，赢得业主高度认可。通过以上分析，我们识别出了设计施工联合体EPC模式下的诸如联合体协议、合同及风险管控等重要管理要素，和该模式下的工期缩短、成本节约和质量保证等各项优势，以及利益分配、法律法规存在不足等问题。

当前，宏观经济形势严峻和行业发展环境复杂，勘察设计单位和施工单位等工程企业共同发展面临着机遇和挑战，本项目中联合体双方优势互补，紧密结合。面对利益，清晰地进行划分，双方单位紧密合作，树立大局意识;面对问题和风险，团结协作，顺利完成合同，工程质量达标，使用功能完善。最终，项目取得圆满成功，联合体各单位的收益也得到保证[10-12]。

“速度制胜、品质制胜”。该项目建设管理模式提高了市场竞争力，提升了项目管理水平，共同促进勘察设计和施工企业的健康可持续发展，对工程领域的联合体EPC模式具有重要的指导意义。

参考文献

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[4]王乐.EPC项目中设计单位牵头联合体的管理研究[D].北京：北京交通大学，2018.

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[9]何俊鹏.解析工程总承包的法律困境及发展路径[J].法制与经济，2018（7）：9-15.

[10]罗静峰.关于新形势下勘察设计企业可持续发展的思考[J].铁道工程学报，2018（1）：106-110.