“设计驱动” 的公司为何！ 更厉害！

王爽

优秀的设计，对一家公司来讲，是锦上添花般可有可无，还是雪中送炭般必要必须？

好的设计对一家公司到底有多重要，恐怕也只有数据才能证明。

近期，全球管理咨询公司麦肯锡，发布了用5年时间持续追踪300家上市公司的数据。发现：无论企业身处哪个行业，良好设计与业务绩效之间都呈明显的正相关联系。

麦肯锡的数据显示：无论是在医疗技术、消费品还是银行业，设计指数得分排名前1/4的公司，在整个追踪期内，收入增长了32%，股东总回报增长了56%，增速是同行的近2倍。而设计指数得分排后3/4的所有公司，收入和股东总回报的差异很小。

换句话说，市场对真正出类拔萃的设计，给予了不成比例的回报。

既然设计如此重要，为何多数公司对设计往往不够重视？怎样才能让设计的价值充分发挥出来？领导者又该怎样给设计工作定KPI？带着这些问题，《中外管理》专访了陈与陈定位设计公司创始人陈国进。

为何九成公司没充分

发挥出设计的潜力？

麦肯锡在采访了美国200位高级设计主管和100位高层管理人员，分析了1700多份设计指数调查结果之后，发现了一个令人震惊的事实：尽管在过去5年中，增加高级设计职位的公司数量翻了1倍，但仍有约90%的公司没有充分发挥出设计的潜力。

为何设计岗位的潜力如此难激发？陈国进认为：如果一个设计只是考虑了产品功能，而不能针对产品本身的品类进行设计，那么，这个设计是没有“根”的。

什么叫品类？就是顾客产生某种需求之后，他能率先想到用哪一个类别的产品来解决问题。但极少有公司能真正从品类价值的维度，去设计产品。这就导致了高级设计岗位设了不少，但没有释放出设计的潜力。

设计工作的核心首先是解决问题。在产品不丰富的时代，设计解决的是功能问题。而在市场充分竞争、消费不断升级的今天，设计要解决如何激发新消费欲望的问题。

“消费者已经有足够的产品和品牌可以选择，为什么要进行切换？一定是他有了还未被满足的新观念或者新需求。这时他才有欲望和动机去选择新的产品和品类。所以任何一个设计公司，都应该主动观察和发现当下消费领域里正在发生的、未满足的需求和没解决的麻烦。用户要的不是产品，要的是解决问题。”

“这里的底层逻辑是明白怎么引起顾客需求。顾客原本不一定有需求，但某个品牌提出一个新概念之后，顾客受到影响，进而产生需求。设计的价值体现在——把一个认知层面的概念，转化成可以对应的事实体验，然后设计出满足顾客需求的产品。” 陈国进强调：“一定是从解决问题开始，并在能调动顾客欲望的基础上，进行思考和设计，才有可能设计出在市场上被顾客接纳的产品。”

如果仅仅把设计当成一个审美或者是一种工艺，那是片面的。例如：苹果公司的工业设计可以说是出类拔萃，但假如苹果只有优秀的硬设计，没有品牌，没有App Store这样能够引入不同软件和服务的平台，没有平台上的顾客体验和价值的聚合，苹果公司就不会有今天的价值。

设计是价值的智能性汇聚，综合了硬件和软件，以及软件所解决的顾客问题。“设计提供的价值是关键，而价值未必是顾客能够回答出来的。”正如乔布斯所言：“顾客根本不知道他想要什么，直到你呈现出来给他。”只有具备洞察和定义新需求能力的设计，才有未来。

遗憾的是，绝大部分设计还没有做到。

如何量化设计的价值？

所有公司都想获得设计带来的商业价值，然而，一个设计究竟贡献了多大价值，在既定的商业体系里，很难精确测算出来。管理者很难给出一个设计的价值定量化的指标，也不容易说清楚哪些价值是由设计带来的。

所以，最常见的解决方案是，与设计公司签订固定合同，规定好设计费。设计师做完交付就结束了，也不会管设计究竟发挥了多少价值。不过，也有公司会在此基础之上，将设计与销量绑定，以销量为标准做出奖励。

但陈国进表示：这些都不是真正意义上的量化设计价值，“设计的价值，首先体现在效率上，是营销效率、顾客选择效率等各种效率的综合，是竞争效率的提升。”

例如：“我们帮企业确定好一个品类机会之后，会要求聚焦一种产品，先把这种产品的经济规模做起来。就像当年苹果全力只做1款手机，就能把诺基亚1000多款产品都打败的道理一样。因为苹果定义了一个新品类，其次它简化了顾客的选择。”

从竞争效率角度来看，“单一产品，顾客认知很清晰，简化了选择，因而营销回报率更高。”而且，“苹果做这款产品花费的成本，和诺基亚做1000款产品花费的成本，是没法比的。”

此外，设计更重要的价值体现在：帮助企业提高对未来颠覆性变量的警惕。

例如：一家食品公司的首席设计官发现，“Z世代”群体对承担社会责任和环境责任的态度，已经发生了转变，比以往年代的消费者更重视。随即与营销和研发部门合作，促进公司产品向“循环经济”靠拢——改变设计原则，使用環境友好型材料，最大限度地减少包装垃圾。这种预见力和适应消费者习惯变化的能力，既甩了迫于环检压力才应付的竞争对手几条街，又给公司业绩带来了大幅增长。

设计不是促成一家公司战略转型的唯一因素，但设计在其中的独特作用，是企业从优秀到卓越的关键节点。

如今的时代，数据驱动正在成为竞争优势的来源。但麦肯锡研究院在他们的数据库中发现：只有14%的公司正在为其设计负责人设定KPI、KOI或目标结果等量化指标。绝大部分CEO只是鼓励他们的设计主管而已。

公司需要一个设计“独裁者”

“在欧洲，著名的高端品牌，基本都有一个副总裁是设计师出身。因为设计驱动的品牌，更能洞察用户的消费趋势。”陈国进表示。

可以肯定，设计师并不是公司中唯一理解用户的人，但职业属性决定着他们通常对新概念、新趋势有更敏锐的洞察，因此他们可以提供市场部门或研发部门以外的观点，这有助于预测市场行为的变化。所以，当设计主管被排除在战略过程之外，或者仅仅以执行角色被邀请到项目中时，这些见解可能会被浪费掉。

而设计驱动的公司，通过将设计师独特的见解整合到组织战略中，可以更好地完善现有的产品，及发展出新的服务组合。并且，单有设计主管进入决策层还不够，“在公司一定要有一個设计的‘独裁者”。

陈国进说：“这个角色，能深刻理解设计的底层价值逻辑，那就是通过品类原型的思维来思考设计。品类是对接需求的，它来自产品或服务，但又不限于事实上的产品或服务。例如，‘终极驾驶机器是宝马针对豪华车定位提出的品类价值原型概念。设计‘独裁者就必须理解这款汽车的驾驶特性，然后管理、整合设计的全程体验，包括工业设计、体验设计、营销设计等。设计师必须具备战略思维，懂得品类创新的维度，才有可能在价值维度上做出贡献。”

但许多有CDO（首席设计官）头衔的设计“独裁者”都注定要失败，因为他们能否帮助公司交付以用户体验为中心的战略，在很大程度上取决于公司如何设置他们的角色，以及这个角色在组织结构中的位置。而现实是，这些CDO，在多数公司中往往缺乏足够的权威。

各公司向CDO授予的权力不尽相同：有的在开发活动中拥有发言权，有的享有独立预算，有的在产品开发阶段拥有否决权等，不一而论。很少有真正意义上的设计“独裁者”。

对于几乎所有设计驱动的公司，CDO的成功都需要CEO来平衡协作和责任制，以便将CDO与高层团队生态系统的其余部分进行整合。陈国进表示：“因为组织是靠一把手决定的，一把手过去的基因，决定了企业的现状。领导本身的认知、观念决定了企业的高度。”

此外更关键的在于，需要明确CDO在一个项目或者公司运作中应该做出的贡献。范围可以从改善客户体验到开发新业务，再到改进组织工作方式。然后，通过诸如客户满意度调查、运营指标分析、财务收益等指标，综合考核其业绩。

对想要依靠设计引领业绩成长的公司来说，建议从顶层设计时，就开始由高级设计领导者参与甚至引领。如今在大多数公司中，CEO对设计师和设计的要求太低，有时甚至忽视了他们的作用，让这个关键角色完全没有发挥出他们应有的潜力。

相反，有远见的CEO则会授权他们的设计主管成为战略转型的催化剂，不仅改善用户端到端的体验，而且推动整个组织日臻完善。

责任编辑：王涛