抓住疫情“小阳春”， 做好财务安全 的自我梳理！

史亚娟

“中国仍面临新冠肺炎第二波疫情的挑战。”5月16日，钟南山院士在接受外媒视频连线采访时如是说。在国内疫情趋于稳定，企业复工复产，生活逐步回归正轨的当下，终南山的忠告再次提醒我们：疫情远未结束，防疫攻坚终将走向常态化。

按照上海华山医院传染病专家张文宏医生的说法：“下次疫情有可能在今年11月份到来……”，在疫情稳定与第二波高峰期间，这段时间可称之为疫情“小阳春”，而中国企业，也将迎来一个变革更新、蓄积能量的黄金期。

在短短几个月的黄金恢复期，做好财务风险管理是必须完成的关键任务。现金流是企业赖以生存的血液，及时反思财务安全，以及更深层次的企业运营和战略规划问题，做出深度调整，将有助于企业在未来走得更加长远。

那么，疫情“小阳春”期间，企业在危机降临前如何做好财务风险管理？在财务安全方面，又有哪些可以遵循的必备法则？

抓住机会，降低企业“杠杆率”！

不管是疫情期间，还是在平时，能够坚持‘低杠杆，不但不易被经济下行的大潮所侵蚀，反而能够在特殊时期大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼

春节以来，受新冠疫情影响最深的当属广大民营中小企业，熬过上半场后，它们最关心的莫过于，在联防联控不放松的情况下，自己还能活多久？

“中国经济本来就处于下行期，新冠疫情来了，更是雪上加霜，在这种形势下，中国民营企业可谓难上加难！”中植资本管理有限公司合伙人、总裁兼首席财务官李国柱告诉《中外管理》，“我们可以对比一组数据——今年一季度，央企、国企得到的发债数据，约为2万亿-3万亿元，而民企只有2000多亿元。这意味着，绝大多数企业享受不到国家对于疫情和经济下行下量化宽松的好处，这个时候中小企业只能靠自己了。”

“中小企业千万不要以为‘国家连续三年降杠杆，我已经快倒了，疫情来了，我不倒也得倒……你一定不能倒下，倒下后将很难再爬起来。”李国柱强调，所以在疫情“小阳春”阶段，及时进行财务安全的自我梳理，看看自己适合于什么样的“杠杆”，是所有管理者亟待思考的命题。

采访中李国柱多次提及“高杠杆”的危害。那何为“高杠杆”？

李国柱解释：过去的中国企业，资产负债率低于50%的很少。一家上市公司的实控人，除了经营上市公司以外，还会把股票拿去做质押，然后去开展一些其他的业务，这就等于把所有能用的杠杆都用足了，即追求所谓的“高杠杆”，这势必会让企业承受不可承受的市场风险。

但疫情中也不乏财务风险管理做得相对规范的企业。

李国柱表示：爱惜自己的羽毛，不随意扩大杠杆，就是财务安全把控得体的表现。

“比如我们接触的某教育类港股上市公司，募资后没有急于扩张，而是把募来的钱用于收购。疫情期间企业估值普遍较低，这个时候去收购别人，不失为一种稳健的财务手段。其实，不管是疫情期间，还是在平时，能够坚持‘低杠杆，不但不易被经济下行的大潮所侵蚀，反而能够在特殊时期大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。”

现金流优化应做到什么程度？

疫情前常态环境下，创业公司对利润的关注，往往超过现金流;而在当下，“现金为王”的重要性得以凸显，它不仅关乎企业当下的生存，更是迎接第二波疫情的生命线。

为避免财务危机的再度发生，现金流究竟如何把控？

深圳市远望谷信息技术股份有限公司财务总监宋晨曦认为：对于疫情下的多数企业而言，应留出尽可能充足的现金储备，以降低短期流动性风险，进而为企业生存和未来新的战略保留有生力量。

具体而言，现金储备保持在能够满足未来3-6个月短期偿付的规模上，通常是一种相对安全的措施。

“但长期看，企业运营资金管理规模也要保持一个大致的平衡，即：企业的流动资产需要能够覆盖短期的借款，非流动资产需要能够覆盖长期的债务，这样企业面临短期兑付时的压力，才不会过大。”宋晨曦补充道。

大、中、小型企业应采取不同的财务安全策略

君伦律师事务所税务律师崔雷表示：在满足正常经营的同时，也不提倡企业无节制地囤积现金，而是要做到现金流优化管理。

在这方面，大、中、小型企业采取的策略也不尽相同。

一是对小型企业而言，由于抗风险能力弱，融资能力差。所以保留相对多的现金流最为重要。那具体保留多少现金流合适？可以参照这样一个指标：假设在没有收入的极端情况下，现金流能够支付不低于3个月的所有成本费用，那么这个现金流额度对小型企业来说，才是安全的。

二是對中型企业而言，中型企业的抗风险能力尽管比小型企业强，但也要采取审慎的经营态度，持有尽可能充裕的现金流;同时，中型企业还要保有一定比例的优质融资抵押物，这样可以确保在疫情期间快速获得贷款。

三是对大型企业而言，一方面要聚焦主业，虽然主业往往毛利率不高，但风险也不大，能给企业带来持续稳定的现金流。另一方面，要“做熟不做生”，当下经济形势存在较大不确定性，新项目的投资回收期普遍较长，所以即便是大企业，也要对多元化扩张持谨慎态度。

越是危机时刻，越要

经营你的信用资产！

做好财务风险管理，除了优化现金流，还要经营好一项重要的无形资产——信用。危机时刻，是否有人愿意向你伸出援手，关键取决于你的信用。

应收账款的时间越短越好还是越长越好？很多人会回答：“货品拿走，现金收回来，当然是时间越短越好”;那应付账款呢？“那肯定是越长越好，钱多在自己手上一天，就能多发挥一天的价值”。

“预付款制”一直是教育行业的主要模式，教育机构通常会要求学员一次性缴纳一年，甚至两年的学费，随后再对学员进行服务，预收款在服务提供时转变为收入。

但值得管理者警惕的是，将预付款直接作为现金流是一种风险极大的做法。

仍以教育行业为例，2003年“非典”前夕，新东方把学费预付款当成现金流，进而进行了一系列的经营布局。但受“非典”的影响，新东方大批学员要求退费，加上教学场地租金、教师工资等各项支出，新东方一度面临2000多万元的流动资金赤字。

随后，新东方一方面与银行沟通资金问题，并通过限制支出来储存现金，以保证账上余额随时可以支撑学员学费和员工工资;另一方面则努力提升教学质量，获取学员信任，这才走出了危机。

李国柱评价：将预付款作为现金流风险很高，只不过新东方通过亡羊补牢的方式把问题解决了，但这种做法不值得提倡。预付款和应付款相当于企业的隐形负债，只不过这个负债是无息的，无息负债就是先从上游把商品采购回来，但暂时不付应付款;或者提前收了下游的钱，寅吃卯粮，牺牲的是自己在上下游产业链上的信用。

“暂压上游款项，来达到让自己现金流充裕的目的，很多人会认为这是好事，因为这意味着可以先拿这部分钱去开展别的业务，甚至去扩大杠杆，而扩大杠杆的结果就是死得快。”李国柱分析，“早收迟付”的确是企业危机时开源节流的一种方法，但要谨慎使用，因为这会对企业造成很多负面影响。

“这也是很多企业疫情中难以存活的原因，无论是下游预付款，还是上游应付款，本来一个月的档期，你非要拖三个月，在我看来，就是企业快死了的表现……”李国柱坦言。

减员降薪，要警惕“极致成本控制”

疫情中，企业为达到“极致成本控制”的目的，也会考虑削减一部分人力成本。

对此李国柱不完全赞同。他认为：企业最优质的资源，一是产业链中的信用，二是人才。一个企业能够在市场中立足，绝不是一有危机，就把核心骨干砍掉，不然等疫情过去、市场恢复了，业务谁来做？一个企业，一旦失去人力这个生产经营的第一要素，未来发展将举步维艰。

所以，疫情下的减员降薪，需要根据不同情形区别对待。如果减掉的是“极优化成本”，那没有问题;如果减掉的是核心骨干，则要三思而后行。在核心业务上，不但不能削减人力，还要加大支持力度。“中小企业如果确有自己的比较优势，那么就要让它成为疫情中的加分项，利用这个重要的市场洗牌期，重新树立自己的品牌形象。”李国柱说。

何为“极优化成本”？李国柱表示：“极优化成本”就是那些可以通过“共享”的方式替代掉的成本，比如：人力、财务、文秘等岗位，可以外包给第三方服务公司。

“以前我们总形容‘企业办社会是很多企业家的目标，但对于疫情期间亟需单点突破的中小企业却不适用。一家小微企业必须要配备行政岗位吗？一定要自建财务系统吗？这些涉及人力行政、会计核算的通用型职能部门，完全可以极优化处理。”李国柱提醒，越是在危机时刻，越是要善于整合社会资源，中小企业只要集中精力做好核心业务就可以了。

立足长远，短中长期结合确保财务安全

决定企业能否熬过疫情寒冬的，是现金流和成本管理，但决定能否在寒冬之后拥抱春天的，永远是创造长期价值。

那么，非常时期，如何做好财务安全的长远规划？

对中小企业而言，李国柱表示重点还是要做好自身“体力”的恢复，毕竟现在的形势对中小企业冲击最大。比如：这一轮的减税降费，中小企业可以多采用税务筹划的方法优化资本结构，降低资金成本。

对大型企业而言，宋晨曦认为从中短期看，大企业的财务安全管理目标是为业务提供必要的支持;但从长期看，完善的制度流程才是赋予企业永续生存的动力。

“疫情结束后，大企业一方面要对财务管理战略做重新梳理，另一方面，则要实现财务与业务的联动，建立相应的应急预案机制;同时财务部门要协助业务部门对应急预案的影响结果进行测算，一旦经济环境变得稳定，这种机制就会成为企业重要的风险资产。”宋晨曦分析。

崔雷则认为：高效的财务运作系统，较强的风险管控水平，才是保证财务安全的重要因素，而要具备这种财务管理技巧，CFO的引领作用很重要。

“以味好美中國公司为例，味好美副总裁、CFO赵青，不仅是财务负责人，也是企业高管团队的核心成员，这就使得财务团队能够更加精准地把握企业运营的整体脉络。在CFO的带领下，味好美很早就深入运用SAP系统，该系统在经营数据和财务数据的获得、分析和检测中，起到了关键数据支撑作用。”崔雷介绍说。

同为财务负责人的李国柱，对此也有感触。“财务总监不是辅助经营的小绵羊，而是公司管理团队的一头战狼。”作为财务负责人，要站在专业的视角，对企业的整体规划提出合理化财务建议，以及整个资金流的规划建议。

“一家企业，绝对不能因为业务的疯狂扩张，最后把资金链绷得很紧。这一点对于大中型企业尤为重要——起步阶段或许是‘业务引领财务跑，因为上升期不快速扩张就将失去生存空间。但当企业发展到一定规模后，CFO就要在业务发展中起引领和导向作用，这时公司业务本身及整体战略发展，都要服从于财务的整体规划。”李国柱分析。

责任编辑：李靖