新常态下采油厂优化薪酬管理工作的有效措施研究

王蕊

摘 要：随着油田系统改革的持续深入，薪酬管理在油田及采油厂的发展中发挥的作用越来越关键，其也是企业有效吸引人才留住人才的一种重要方式。在长周期低油价的背景下，进一步做好薪酬管理工作不仅可以有效激发员工的工作热情，调动其积极性，实现企业可持续发展，还可以有效确保企业的和谐稳定。

关键词：薪酬管理;优化措施;采油厂

0前言

由于采油厂涉及油气地质、开发、地面工程以及后勤辅助等诸多的专业，其薪酬管理结构系统相对比较复杂，薪酬管理难度也比较大，一个良好高效的薪酬管理模式不仅能有效保障采油厂生产经营稳定，而且能有效提升采油厂的活力。当前，由于市场经济形势的严峻复杂，采油厂薪酬管理工作也面临着诸多的挑战，及时对薪酬管理模式进行修改调整，最大程度地发挥薪酬管理在企业中的作用，为企业创造最大效益成为一项非常重要的工作。

1当前石油企业薪酬管理存在的一些问题

1.1薪酬管理设置不合理

近年来，由于原油价格不断下跌，石油企业从各方面降本增效，这直接或者间接造成员工工资骤减，部分企业存在优秀员工大量流失的问题，对企业长久稳定发展造成了不小的影响。这除了与整个能源行业经济环境造成的不良影响之外，石油企业薪酬管理设置不合理也是大部分员工选择离职的重要因素之一，其主要体现在员工的薪酬不具备市场竞争力、薪酬内部结构不公平且缺乏灵活性、薪酬的平均水平低于员工理想期望值、薪酬与岗位级别不相符等。相当多的石油企业还未彻底摆脱传统的经营理念，导致员工薪酬出现“高不成低不就”的乱象，对自身薪酬颇有不满。因此，石油企业在薪酬管理设置方面的不合理直接影响了员工的就职意愿。

1.2缺乏考核依据导致员工薪酬产生不公平性

在薪酬管理机制中，绩效考核是推动薪酬激励的重要衡量标准。企业薪酬管理机制缺乏公平性主要体现在员工自身的心理状态，总是会把自己的投入和产出与其他相关员工作比较。如果比值相等，员工自然认为是公平的，工作更积极努力;如果比值不相等，就会产生逆反心理觉得待遇不公，从而工作颓废，影响产出。而缺乏考核依据的主要是分配方案程序不透明、设计方案不科学两大原因，造成基层员工对薪酬的计算方法产生疑问且难以理解岗位系数评定产生的过程，其考核依据标准的模糊，导致员工的差别待遇。

1.3薪酬管理的激励机制不够全面

石油企业作为国家能源型的国有企业，其薪酬按照国家标准水平发放，因此员工收入相对其他私有企业来说普遍不高。在这种环境下，要想提高员工工作积极性，就必须在薪酬管理方面实行激励机制。而目前石油企业现行的激励机制形式较为单一，主要是物质报酬和职位升迁，往往忽略了对员工的精神激励，使得员工的工作热情降低。因此，实行多样化形式的薪酬管理激励机制，是石油企业管理中的当务之急。

2.石油企业优化薪酬管理工作的有效措施

2.1建立完善的薪酬管理激励制度

在建立和完善薪酬管理制度时，不可一味地生搬硬套，应参考相同地区和类别的石油企业现行的薪酬管理激励政策，两者进行比较，扬长避短，充分发挥激励机制在薪酬管理中的作用。企业管理者应深入企业内部做好前期调查工作，了解员工内心对薪酬待遇的真实想法，科学合理地提升福利化待遇，满足员工的个性化需求。目前，从石油企业薪酬管理现状来看，薪酬考核标准较为单一、形式不够多样化，因此，企业管理者应积极改进。例如，实行技能竞赛、定期岗位轮换、浮动工资调整、阶段考核，根据员工对企业所作贡献实行相应的奖励措施，使考核方式变得更加多元化、人性化。

2.2构建战略性薪酬设计应用模式

战略性薪酬设计方案的基本思路是以薪酬分配、培育来支持企业战略的实施，增强企业的核心竞争力，其设计宗旨是以员工的实际贡献来分配商业价值，提高内部管理效率，做到内致公平。再通过职位分析、客观职位评价给予认可，并依据市场响应能力和员工自身的特点，实现外部竞争，推动企业迅速成长。

战略性薪酬设计形成的薪酬，主要由岗位绩效工资、提成工资、产量工资制三种模式构成。不同模式下所适用的对象不同，真正实现薪酬的内部公平性。具体就是：

（1）岗位绩效工资主要由基本工资、岗位工资、绩效工资三部分组成，其适用对象是原岗位的技能工，以技能学历、专业技术水平为综合考察因素，结合基本工资和企业整体经营业绩作为工资核算标准，统一发放。其中，企业管理者可将绩效工资与员工履行岗位职责的好坏直接挂钩，将绩效系数随着企业的经营业绩上下浮动，形成弹性的工资核算形式。

（2）提成工资是前者的补充工资，主要是提升员工的工作积极性，在新老员工拉开工资差距的同时适当地进行激励。一是对有经验的老员工，根据其每月完成的销量和利润浮动来进行提成，对有特殊贡献的老员工给予额外提成奖励。二是新员工的工资核算可参考其全体工资总额和近期对企业的贡献为参考依据，这种核算方式既体现了企业内部新老员工的良性竞争机制，又保障了新员工的职业归属感和自身上进心。

（3）产量工资制适用的对象是企业管理中的基层工作人员，他们没有高技术、高学历，只是在为企业做最基础的工作。在基础工资的前提下与员工的个人产量直接挂钩，才能提高薪酬管理的公平性，避免产生基层人员的大量流失而影响企业的日常工作。

2.2强化员工内部整体结构

石油企业在薪酬管理過程中最好的方案是对员工进行层次分级，分为知识型员工和普通型员工。两者偏向的激励因素不同：知识型员工更关注的是自己的个人职业发展空间;普通型员工则需要稳定的经济收入作为生活保障。因此，针对知识型员工需要将“内在和外在薪酬”两种模式并用。一方面，通过内在薪酬提升企业内部竞争上岗机制;另一方面，通过外在薪酬吸引更多知识型人才。在企业发展历程中，知识型员工是企业在多变的市场经济中站稳脚跟的重要支柱，具有流动性高、创新性强、自主性大、强烈的自我价值实现愿望。知识型员工在日常工作中更看重的是自己的劳动成果能否得到团队的赏识，把他人的评价作为自我约束和激励的动力，在企业管理中实现自身价值。因此，强化员工内部整体结构的最佳方案就是对员工内部层级结构进行调整。

2.3有计划有步骤地开展薪酬信息化管理

石油企业是集合信息与技术一体的跨地区、跨行业经营的综合性的国有企业。只有按照现代企业制度，以信息化的薪酬管理提升企业的管理水平和综合竞争力，才能将企业做强做大。虽然目前的人力资源管理系统技术已成熟，但是在薪酬核算上依旧存在不足之处，尤其在石油企业表现最为突出。要想提升石油企业管理的科学性和有效性，就必须将现代信息化技术与人力资源管理两者相互联系、紧密结合，在满足市场经济体制的前提下，帮助石油企业完成更快更好的转型发展。

信息化薪酬管理在石油企业管理中是一个全方位的应用过程，以现有的技术手段为基本条件，从多个角度出发，实现两者之间的有效对接，减少企业在薪酬管理核算中的复杂性，使企业在薪酬管理核算上更加现代化。因此，石油企业实施薪酬信息化管理，还要不断吸取过往的失败经验，敢于创新，逐步摆脱传统的薪酬核算模式，借助信息化网络管理的综合性平台，彻底摒弃平均主义的差别薪酬核算模式，将薪酬核算与考核绩效相联系，促进薪酬管理核算工作有序运行，帮助员工提高劳动效率。

3.结语

新常态下石油企业的薪酬管理优化工作总体来说涉及三个方面：创新的激励机制、健全的薪酬管理体系、强大的内部人员结构。企业在实际应用中应多参照行业内外成功经验，并结合自身实情建立最优化的薪酬管理机制。只有完善薪酬管理体系并不断完善和进步，才能帮助企业走向良性发展。