麦德龙谋变

韩璐

提及中国的“会员制仓储型超市”，麦德龙榜上有名。

这家成立于1964年的零售批发超市，是德国第一大超市，也曾是欧洲第二大、全球第三大零售批发超市。1996年，麦德龙在上海开设了中国第一家现购自运批发商场。目前，麦德龙在中国的60个城市开设了97家商场，全国拥有超过11000名员工及1700万客户。

相比更早进入中国市场的家乐福和沃尔玛，麦德龙当时引入的概念非常新颖——“零售批发+现购自运”，主打的就是专业客户批发、采买，购买后自行带走。与批发送货相比，麦德龙的采买更即时、SKU更丰富，但供应链端的集采模式又可以控制价格，且有专业的企业采买服务，快速赢得了中国市场的青睐。

即便是在全球金融海啸来袭的2008年，麦德龙集团也创下营收655.29亿欧元的最高纪录，在中国的38家门店，也完成了10.52亿欧元（约合人民币115.72亿元）的销售额，相比前一年增幅高达15%。

10多年后，中国各类连锁商超、零售业态崛起，电商购物井喷，外资商超撤出或者寻求本土合作伙伴的消息频出，麦德龙所面对的竞争环境早已变了样。2017至2019财年，麦德龙在华销售额分别为213亿元、209亿元和220.8亿元，增幅缩窄。

“谋变”成了麦德龙近两年的关键词。

2019年10月，物美集团宣布收购麦德龙中国控股权，物美将持有80%股权，多点成为麦德龙中国的技术合作伙伴。一个零售业的新故事，开篇了。

扛过疫情

在上世纪90年代，“批发”与“零售”两个原本分开的购物场景，被麦德龙组合带进了中国。会员制的麦德龙，进入中国后保留了全球的经营模式，面向企业用户，提供批发业务，丰富的进口产品加上优惠的定价，迅速打响了品牌。当时，个人用户若要慕名前去采购，一般都要向有商业卡的朋友借会员卡才行。

但中国市场的消费力，让麦德龙破了例。2014年，麦德龙逐步向非企业用户开放个人会员卡，业务从2B扩展到了2C，至今仅有中国市场如此。而当初的决定，影响了如今麦德龙的销售。

麦德龙中国总裁康德在接受《21CBR》记者采访时介绍道，现在麦德龙中国的销售额中，六成来自C端用户，四成来自B端客户。

今年一季度，由于疫情影响，麦德龙原本服务的不少企业客户，譬如酒店、食堂、餐馆等都暂停营业，销量下降，但2C业务的爆发式增长，使麦德龙整体业绩创新高。

“我们没有关闭任何一家门店，包括湖北6家门店。即便在武汉，应政府要求将店内销售暂停，可增设了送货到家服务。”麦德龙中国副总裁兼营运总监尼古拉斯表示，“随着疫情平稳，企业复工复产，2B业务订单量明显回暖，基本恢复到疫前水平。今年上海‘五五购物节期间，仅5月5日当周，麦德龙的进口产品销售额就增长了22%。”

在供应链方面，麦德龙中国副总裁、商品管理总监穆伯通介绍，麦德龙的商超面积从5000-10000平方米不等，足够的仓储面积与区域化配送物流，确保特殊时期能够“保价、保供、保商品”。

实际上，麦德龙方面预计到春节在家期间，对快消品、冷冻食品的需求会爆发式增长，在年前就直接锁定了大量供应商的货源，并调整了产品线，确保日用品与生活必需品的充足供应。这不仅保证价格平稳，甚至把毛利压低，避免顾客产生恐慌性抢购。

自有品牌

如今的國内零售领域，麦德龙面临诸多竞争者，有同样是会员制的商超山姆会员店、Costco，也有新零售概念的盒马鲜生以及一众线上生鲜平台。

谈及竞争，康德觉得并非一定要打赢谁，麦德龙最关心的还是用户的需求是不是得到了有效满足，无论到店还是线上，麦德龙是否都能提供同样质量的服务和产品。因为，最终还是落在个人消费者的满意度上，“零售的本质，还是回归到产品本身”。

自有品牌是麦德龙在差异化上打出的一张王牌。近年来，由于自有品牌利润空间高，一直是各大商超押宝的方向。早在2003年，麦德龙就开始发展自有品牌业务，主打高品质和高性价比，目前拥有包括宜客、荟食、喜迈、METRO CHEF、METRO Professional、Metro Premium在内八大自有品牌，共3500多款产品，涵盖200多个品类。疫情平复后，今年5月，麦德龙又宣布推出百余款新品，覆盖超生鲜、冻品、粮油、调味品、厨房用品等18个品类。

康德认为，自有品牌可以扩大麦德龙在消费市场的竞争力以及上下游产业链的协同。“麦德龙在全球拥有5个采购中心，负责开发当地最具特色的产品，集合全球联采的优势，为中国消费者带来具有价格竞争力的产品。”

在国内自有品牌的开发上，麦德龙也在尝试为用户“定制”产品。比如针对C端消费者，麦德龙推出了用户喜爱度较高的速冻虾、熔岩蛋糕、马卡龙、可颂等，专门为中国消费者推出了袋泡茶和散装茶系列。

为迎合B端客户的专业化需求，麦德龙推出了大规格的非转基因大豆油、橄榄油等。另有超过500个SKU产品，专门面向FSD食品配送（食堂、餐饮）客户，提供可追溯、可持续性以及食品安全保障。

“麦德龙其实一直以零售品牌自居，我们近期也采取了很多新的传播方式，比如直播、视频等，让更多消费者感受产品，未来希望麦德龙可以成为一个真正的品牌。”穆伯通透露，目前中国市场的自有品牌销售额在12%左右，逊于欧美40%—50%的比例，但向上空间足够，团队会继续打造高附加值、高性价比的商品，尤其是生鲜品类，并计划在3-5年时间里，将自有品牌销售额提升到20%。

全渠道机会

2020年4月，物美集团宣布正式完成对麦德龙的收购，新股权结构下，物美集团将持有麦德龙中国80%股份，麦德龙集团持有20%股份。交易完成后，麦德龙中国的管理层和员工架构不变，也不裁员降薪，麦德龙品牌保持不变，未来依旧以麦德龙品牌在中国市场发展新店。康德总结为“三独立”：品牌独立、业务独立、服务客户群独立。

此前被苏宁收购的家乐福中国，估值约60亿元，而麦德龙拥有97家门店，不到家乐福中国一半的门店数量，却有其两倍的估值。

外界猜测，其一，是因为麦德龙早期在中国拿地经营拓展的战略，在一二线城市积累了不少地产资源;其二，是2B用户业务，以及麦德龙拥有超过50年的全球质量管控标准和业务运营能力。

物美作为新股东加入后，麦德龙的数字化进程与全渠道布局将加快。

康德表示，疫情期间，不光线下的门店全部保持营运，在线上也看到了很大空间，“现在更多是全渠道的机会，不仅在线上，还有线下发展的无接触零售、到家配送等”。

目前麦德龙在2B生意中，已经大力推动数字化改造，比如，食堂用户通过数字化平台在线下单，福利用户在线选择产品组合。接下来，麦德龙将联手物美集团的技术合作伙伴多点，在多点App上架麦德龙产品，并由多点提供全程冷链到家配送。

在线下，麦德龙计划逐步对即有商场进行升级改造，并于近期在江苏8个城市试水原价199元/年、限时特价99元/年的付费会员制，与免费会员相比将有特权闪购、翻倍的积分和停车等服务。

“会员费并不是重点，真正的重点是为谁服务，以及提供什么样的服务。”康德认为，麦德龙相对于其他的会员制电商，有一个很重要的特点就是产品的广度与深度，拥有超过10000个SKU，其他同行大概是麦德龙的四分之一。

在门店拓展上，麦德龙依旧以大卖场的业态进行，社区店或者更小颗粒度的业态并不在计划中。康德透露，今年内，麦德龙将在中国新开一家门店，2021年新开出5-10家门店，2022年新开10-20家门店，“麦德龙的业务模式比较独特，我们同时服务于B端与C端客户，必须要有足够大的空间来保证高质量服务”。