危机领导力的“稳、准、狠”

张国玉

社会运行大部分时间处于常规或非危机状态，小部分时间是危机状态。不同的运行状态，相应的治理模式和思路各有侧重。危机状态下，常规的固定层级制和分工制难以有效应对，这就需要危机管理。而危机管理本质上是危机领导，关键在于通过领导者的统一全面领导，做到在危机面前保持战略主动，保证危机的可控性，最终实现危机的有序解决。

“稳”：把握危机形成“三部曲”

危机的形成通常经历由事情到事件、从事件到危机的发展演变过程。

事情和危机相对容易区分，难就难在很多时候不容易把握和识别“事件”的特点和本质，究竟向常規还是危机状态转化。一旦对事件的转化没有及时跟踪，就很容易形成危机，带来被动。实现从常规管理到危机管理的顺畅过渡，这是危机领导力的基本目标。

从常规状态到危机状态，如果社会运行状态有一个渐进的转换过程，如果社会大众心理有相对充分的预期和物资准备，通常就不会很恐慌。相反，如果过渡非常突兀，社会大众对危机不知情、对危机应对的心理和物资准备不足，就容易带来社会大众心理恐慌。

从事情、事件到危机，这是危机形成的“三部曲”。对领导者来说，主要职责是全程把握危机形成过程的演变特点和阶段重点，使治理模式及时有序从常规管理转换到危机管理，同时引领政府机构和社会大众实现从常规状态到危机状态的有效转换，从而进行应对处置。领导者注意力的重点是危机管理的时机和节点，也就是密切关注不同寻常的事情和事件的重大变动，及时分析、深刻洞察、准确判断和迅速应对。

为保证有序的过渡，领导者必须高度密切关注可能导致危机的事件，以及时对事件的变化作出准确判断和精准应对。第一，秉持公开透明理念，安排专人专责24小时保持密切关注事件的发展变化态势，通过各种渠道保持与大众的持续坦诚沟通，告知事件的发展状况、政府应对措施和大众自身行为策略。第二，保持底线思维意识，同时对事件进一步恶化后可能涉及的各个领域各个方面做好人员、物资、空间等关键资源盘点和储备工作，以及各种资源来源渠道的沟通和准备工作。最后，视事件变动的具体情况，对外部社会沟通频率和力度、对内机构资源储备和应对实行动态管理。

2019年12月31日，香港出现第一例新冠肺炎疑似病例，当日香港卫生署就提醒一线医护人员留意病人的临床情况，并进行隔离治疗和化验测试。1月2日香港卫生署公布化验结果情况。1月4日香港医管局公布，在医院和诊所实行包括限制探访加强监察和感染控制的应变措施。同时，向社会通报个人保护装备比如口罩的储备数量及可使用时间。1月7日，香港医管局公布，当前港内拥有的隔离病床数量，以及三天内可能增加的隔离病床数量。1月8日，香港食物及卫生局公告，加快口罩供应。1月27日，香港特区政府对特定区域人群实行入港禁令，并逐步采取入港交通暂时停运等措施。

实现从常规管理到危机管理的有序转换，要求对疫情演变情况保持高度关注、进行实时监测、保持动态管理、分级分区处置、确保有序有效。

“准”：跨级指挥、走到前台

危机既需要管理，又需要领导，但危机领导是第一位的。一旦确定事件开始形成危机，领导者要第一时间启动危机状态下的治理模式，激活政府和社会的应激状态。

常规管理，往往是自上而下的逐级指挥，领导者一般都在后台支持。危机管理，因为时间的紧急和大众的恐慌，要求领导者必须及时调整领导方式。一方面，为应对逐层指挥带来的时间压力，从整体把握危机、提高决策效率，领导者往往需要战时的跨级指挥，承担起党中央决策部署、上级党委安排和部署下级具体工作之间的转换职责，既抓统筹全局、作出科学的总体部署，又要抓协调、保证各方的有效落实。另一方面，为缓解大众的恐慌心理，领导者要走到前台，通过各种媒体和现场走访，让大众能够尽可能看到领导者，看到领导者的信心与决心、镇定与从容。

危机一旦发生，最大的特点是一切变得没有秩序。没有了秩序，常规管理也就失去效果。进入危机状态后，领导者的首要职责在于，把不确定的环境和因素转换为相对确定的环境、目标、任务、人员、资源和空间。然后，交给政府、企业、事业等相关专业机构去模块化运作和执行。在常规管理方面，各个机构都有丰富的经验和方法，但在危机状态下容易失去方向和重点，也缺乏资源支撑，所以需要领导者的危机管理提供秩序和支持。

危机发生后，社会大众由于缺乏及时、真实的信息，更容易恐慌。如果领导者不能及时提供真实信息，谣言就会填满和占领社会大众的心理。面对危机，领导者必须发声，而且要多发声、勤发声。

非典时期，王岐山说，人类面对各种不可抗拒的威胁，产生恐惧心理是可以理解的。现在很多谣言就是由于恐惧心理造成的。现在政府要说清楚自己的想法、自己的工作，给人民以信心，消除群众的恐慌心理。如果我们把包括隔离人数在内的所有数据都公布出来，谣言自然就没有传播的基础了。王岐山认为，面对老百姓这种恐惧心理的时候，电视、报纸，各个层级的干部，都应该张开嘴巴，需要边做边说。因此，2003年4月20日后的王岐山保持了高曝光率，他必须让市民知道，在这样的危机时刻，市长在干什么，说什么。王岐山甚至希望办公室有电视直播，让老百姓天天看见他。

站在前台，意味要让社会大众尽可能多看到领导者、多听到真实信息。多看到领导者，心里才有主心骨;多听到真实信息，才会有预期和行动。常规状态下，领导者的作用更多是通过战略、制度和文化体现出来。危机状态下，领导者的作用主要通过自身的决断力、魄力和魅力加以凸显。

2003年非典时期，临危受命的王岐山“火线”就任北京市代市长。当天，他就走进新发地批发市场、崇文门菜市场和王府井医药大楼，调研解决因疫情造成的蔬菜、副食品和医药短缺问题。这一举动给恐慌中的大众吃了一颗定心丸，增强战胜疫情的信心。相反，如果社会大众看不到领导者，就会谣言四起、动摇信心、加剧恐慌，从而出现一些非理性行为，比如抢购食品、逃出紧急区域，加大危机处理的难度。进入危机状态后，领导者要第一时间站出来、经常站出来，跟大众保持密切持续真诚的沟通。

领导者要第一时间启动危机状态下的治理模式，激活政府和社会的应激状态。

“狠”：必胜、决断、担当

短时间内实现一个地区甚至一个国家从常规状态转到危机状态，尤其是在节假日期间，最需要领导者的决心和勇气，敢于下定决心第一时间实现治理模式的及时转变。

一是战胜危机的必胜决心。面对危机的未知，社会大众是容易恐慌的，而恐慌的最大来源在于，危机的严重程度被无限放大，而抑制危机的可能性却被无限缩小。因此，恐惧、混乱、没有信任和安全感容易成为危机来临时社会大众的普遍心态。每临大事有静气。要赢得他信，领导者首先要有战胜危机的充分自信。

危机状态下，领导者要更加明确地意识到，群众生命财产安全的责任重于泰山，必须时刻铭记于心。人民群众的责任意识和担当精神，以及中国特色社会主义制度体系的巨大优越性，都能赋予领导者以战胜危机的信心、勇气和决心。领导者可以通过新闻发布会、媒体专访、现场走访等多种形式，妥善引导舆情，消除大众对危机的恐惧心理，增强信心和勇气。领导者的信心和决心会传递给社会大众一个强烈的信号，我们的政府是一个有效率的、果断的、会给人民带来信心的政府。

二是断其一指的决心。常规状态下，大部分决策和行为通常是渐进的，具有前后的连续性和一致性，兼顾各方的需求和利益，因此，领导者的抉择和取舍带来的影响一般不是特别重大，相对来说容易作出决策。但危机状态下的决策往往影响巨大，决策要迅速，而且决策的反复性可能增多，很难做到各个方面都满意。危机状态下的决策更要抓住危机的本质，考虑大局，特别是在取舍得失需要抉择时，要有敢于断其一指的决心。只有敢于牺牲才能敢于胜利，绝不能优柔寡断、面面俱到。王岐山就任北京市长第二天，果断下达政府令，对受“非典”感染的人员、场所依法实施隔离，切断传染途径。但隔离不隔绝，隔绝的是疫情，隔离不了干部群众之间的关心和温情。

三是令行禁止的决心。常规状态下的贯彻落实，不少时候上下级在执行过程中可以多商量一些，可以慢一点，要考虑执行对象的能力强弱和觉悟程度，这客观上对目标的实现和共识的达成有帮助。但危机状态下的贯彻落实，就不能商量，更不能隐瞒和打折扣，危机状态下一旦发生偏差，不利结果可能是决定性的，缺少扭转的余地。一旦明确方向和目标，部署任务和分工时就毫不含糊，以战时要求，做到令行禁止。做出决策后，要承担责任并保证各方对决策执行到位，如果有落实不到位，一经发现马上换人、不能耽误危机的处置时机。还要在整个过程中不断观察，确保信息流通。在危机时刻要把组织化程度提高到最高水平，只有把不可能的事情变成可能才能赢得危机。

王岐山就任第三天举行第一次市政府常务会议，部署“非典”防治工作。开会伊始，王岐山就撂下了一句响当当的话：当前全面了解实际情况、如实反映实际情况至关重要，一就是一、二就是二，谁也不能“贪污”信息，解决不了的问题要及时上报，千万不能贻误战机。记住“军中无戏言”，无论是情况还是数字，都要记住“军中无戏言”。

危机形成过程中，领导者的重要职责在于实现从常规管理到危机管理的有序及时转变，不能过早更不能太晚。危机领导力更要有必胜的决心、勇气和敢于担当的魄力和责任意识，以及日常积累的领导经验和系统思考。危机逐渐消退时，领导者同样要及时作出决策，推动从危机管理转换到常规管理，使社会运行逐步恢复正常状态。相应的，危机状态下跨级指挥和走到前台的领导方式也要调整到常规状态下逐级指挥和退到幕后的领导方式，进一步推动国家治理体系和治理能力現代化。

（本文为国家社会科学基金一般项目《习近平坚持和加强党的全面领导思想理论创新研究》（18BDJ029）阶段性成果。作者为中共中央党校（国家行政学院）党的建设教研部教授）